Perusahaan yang menua, kerap terjangkit budaya birokratis (bureaucratic cultures). Mereka memiliki misi dan rencana bisnis yang formal dan tersusun dengan baik, namun implementasinya payah. Terdapat kesenjangan yang lebar antara misi dengan kinerja perusahaan. Kepemimpinannya lamban dan tidak responsif. Tidak berani mengambil resiko dan otoriter. Mereka merasa terperangkap oleh birokrasi mereka sendiri. Ego departemen tinggi. Inisiatif berkurang. Pengembangan tim dibatasi oleh struktur, hierarki, serta berbagai macam aturan. Akibatnya prosedur operasi menjadi kaku dan prosedural.

Ciri lain, hierarkinya kaku dan strukturnya yang rumit sehingga menyebabkan terjadinya fragmentasi, terhambatnya alur kerja, serta tidak efektifnya kerjasama diantara para karyawan. Karyawan dalam Perusahaan yang birokratis perlu lebih banyak melakukan meeting. Hal ini diperlukan guna memecahkan struktur, aturan, hierarki, dan penghalang birokratis yang bersifat endemik.

Perusahaan dengan Bureaucratic Cultures telah kehilangan sentuhan dengan pelanggannya. Persyaratan, aturan, kebijakan, dan praktek-praktek internal lebih diutamakan dibandingkan dengan kebutuhan pelanggan. Oleh karenanya, pelanggan harus menjadi sentral dalam proses perubahan budaya. Sebaiknya fungsi birokrasi dipisahakan dari area yang langsung terkait dengan layanan pelanggan. Agar berhasil, harus diidentifikasi dan didorong berkembangnya seperangkat perilaku untuk akan menggantikan perilaku birokratis.

Sementara perusahaan dengan Service Cultures berfokus pada usaha-usaha untuk lebih dari sekedar memenuhi kebutuhan pelanggannya. Secara khusus, mereka memecahkan masalah pelanggan, serta tidak menjadikan customer support mereka sendiri sebagai bagian dari masalah. Mereka memiliki misi, strategi, struktur, sistem, kebijakan, dan operasi yang berbasiskan pelanggan. Mereka mengukur kinerja mereka berdasarkan umpan balik dari pelanggan.

Pengambilan keputusan dan komunikasi dalam sebuah Service Cultures lebih bersifat terbuka dan terdesentralisasi guna mengurangi penundaan dalam melayani pelanggan. Karyawan diberdayakan guna memecahkan masalah bagi pelanggan tanpa adanya panduan, kebijakan, dan otoritas dari atas yang berlebihan. Karyawan memahami bagaimana cara mengakses sumber daya, serta memiliki otoritas untuk menangani masalah kebutuhan pelanggan. Birokrasi hanya ada dalam tingkat yang minimal, tidak terlalu kaku dan hierarkis.

Telstra merupakan contoh keberhasilan transformasi menuju budaya layanan.Telstra adalah sebuah perusahaan telekomunikasi dan layanan media yang berpusat di Australia, dan berada di urutan ke-11 dunia dalam hal kapitalisasi pasar untuk perusahaan telekomuniukasi. Telstra mewarisi budaya perusahaan Negara yang bergerak dalam pasar monopoli, namun telah menyesuaikan diri dengan lingkungan yang semakin terderegulasi, komersial, dan kompetitif.

Meski telah melakukan banyak perubahan agar lebih berfokus pada pelanggan, dalam dalam sejumlah segmen layanan yang diberikan masih terasa buruk. Untuk itu, diluncurkanlah program perubahan budaya yang berfokus pada layanan pelanggan, yang disebut dengan Value Service Culture (VSC). Program ini terdiri dari empat fase, yaitu rencana untuk sukses, transformasi budaya, penanaman budaya, serta pemantauan berkelanjutan dan revitalisasi. Rencana untuk sukses mencakup penilaian budaya dan peta jalan perubahan budaya. Transformasi budaya mencakup peningkatan keterampilan, kaji ulang proses, kemenangan jangka pendek dan forum untuk berbagi praktek-praktek terbaik. Penanaman budaya mencakup mempertahankan praktek-praktek terbaik serta kaji ulang sistem dan proses kinerja yang baru. Sementara pemantauan berkelanjutan dan revitalisasi mencakup pengukuran budaya. Hasilnya ? Peningkatan pendapatan dan penghematan biaya sebesar 15 juta Dolar. Nilai perusahaan juga meningkat menjadi 55 juta Dolar