Jika bisnis telah berhasil dikembangkan dan usia telah memasuki senja, salah satu hal yang menyita perhatian adalah bagaimana menjaga kelangsungannya. Apalagi jika berniat untuk mewariskannya kepada generasi selanjutnya.

Menyerahkan bisnis kepada putera mahkota, dan bukan kepada para profesional di luar anggota keluarga bukan merupakan hal yang aneh. Bahkan di negara maju seperti AS. Ford misalnya, justru mengalami kebangkitan di tangan Henry Ford II, setelah ayahnya yang dibayangi dengan ketat oleh kakeknya kurang berhasil mempertahankannya kinerja perusahaannya.

Di Indonesia, fenomena putera mahkota diterima sebagai suatu kewajaran dan tidak dipersoalkan sepanjang mempunyai persyaratan minimum untuk memegang kendali bisnis. Bahkan banyak perusahaan keluarga yang membesar di tangan putera mahkota dari generasi kedua atau ketiga.

Niat untuk menyerahkan kepada putera mahkota menghadapi beberapa kendala. Tentu saja masalah yang paling utama adalah masalah pengalaman dan mungkin juga kemampuan. Hal ini jika dibandingkan dengan para profesional di lingkungan perusahaan yang pengalamannya telah bertahun-tahun.

Namun di sisi yang lain akan membuka peluang untuk memiliki sudut pandang berbeda terhadap apa yang sudah biasa dilakukan di dalam perusahaan. Dengan power dan privilese yang dimiliki, seorang putra mahkota dapat melakukan breakthrough untuk mematahkan tradisi yang sudah mengakar dalam perusahaan, yang sulit dilakukan oleh para profesional yang bekerja di perusahaan itu. Ini pula yang terjadi pada Henry Ford II atau Putera Sampoerna.

Produsen Dji Sam Soe ini dulu sangat konservatif, tertutup dan cenderung low profile. Salah satu prinsip yang dipegang adalah tidak mau meminjam uang di bank. Tapi di tangan Putera Sampoerna, perusahaan ini menjadi high profile dengan menggalakkan kegiatan PR dan berekspansi secara agresif. Menyadari bisnis rokok adalah bisnis yang gamang , karena desakan kuat aktivis kesehatan, maka Putera menebar portofolio bisnisnya di berbagai sektor untuk mengurangi resiko. Perusahaan ini juga berubah wajah dari perusahaan konservatif menjadi perusahaan yang inovatif dengan menjadi pelopor rokok rendah nikotinnya. Aktivitas PR juga ditingkatkan untuk menunjukkan wajah perusahaan yang lebih ramah terhadap khalayak, dengan iklan korporat yang sangat besar.

Metamorfosa Suksesi

Salah satu yang dapat menjadi titik kritis bagi putera mahkota adalah masalah human relation. Hasil dari kemampuan untuk membangun human relation tampak dari besarnya dukungan karyawan untuk menduduki singgasananya. Rudy Ramli, yang mendapat dukungan penuh karyawannya dalam perebutan Bank Bali adalah salah satu contohnya.

Keberhasilan putera mahkota untuk merebut hati para anggota organisasi ditentukan oleh tiga hal yang mendasar, yaitu penerimaan, pengakuan dan kredibilitas. Kemampuan dalam membina human relation yang disertai ketajaman empati akan dapat menimbulkan penerimaan oleh anggota organisasi. Pengakuan akan diperoleh jika anggota organisasi memandang sang putera mahkota menunjukkan perilaku yang pantas. Sementara kredibilitas akan tumbuh, jika putera mahkota dapat meyakinkan bahwa dirinya mempunyai itikad baik, bersungguh-sungguh dan memiliki kemampuan yang memadai.

Jika tahapan ini dapat dilalui dengan mulus, sang putera mahkota akan mencapai fase legitimasi. Pada tahapan ini power yang dimiliki telah cukup memadai, yang lebih bersifat achieved ketimbang ascribed. Dia sudah memilik kepercayaan pada diri sendiri, dan tanpa rikuh dapat mempercayai orang lain dalam lingkungan organisasi untuk memberikan kontribusi yang bermakna bagi organisasi.

Kondisi inilah yang mengantarkannya menjadi suksesor yang berhasil, dengan melakukan tugas-tugas yang bersifat strategis, dana dapat mengambil alih tongkat estafet kepemimpinan dari generasi sebelumnya.

Accelarated Development Program

Jalur karir yang harus dilalui putera mahkota untuk sampai ke posisi puncak tentu saja harus melaui jalan tol, dengan mengembangkan program khusus untuk jalur karirnya. Harus dirancang Accelerated Development Program untuk memebrikan eksposure terhadap berbagai hal penting, serta untuk meningkatkan pengalaman dan kebijakan berpikir.

Ia harus masuk dari bawah dengan memberinya jabatan lini dalam perusahaan untuk mengasah daya empatinya, memahami budaya perusahan dan mengukuhkan pola kepemimpinannya. Melalui pendekatan ini dia dapat mengakrabkan diri dengan bisnis perusahaan, mengembangkan ketrampilan khusus yang berkaitan dengan core competence perusahaan. Dengan terjun mulai dari bawah dia dapat menggalang hubungan (dan dukungan) anggota organisasi, yang dengan sendirinya memudahkan penerimaan dan pengakuan anggota organisasi.

Program ini lebih difokuskan pada program pengembangan yang diberikan kepada calon penerus di perusahaan yang sama atau di sebuah anak perusahan dari kelompok perusahan yang dimiliki. Dengan demikian ia telah dikenal dan diharapkan dapat lebih mudah diterima di kalangan organisasi.

Setelah beberapa saat, sebaiknya putera mahkota bekerja juga di perusahaan lain, untuk meningkatkan daya inovasi dan kreativitas perusahaan. Diharapkan juga membuka wawasan dan kemampuan networking-nya. Pengalaman bekerja di perusahaan lain juga menumbuhkan kepercayaan diri, karean tidak tergantung pada power yang bersifat ascribed. Keberhasilan di luar perusahan keluaraga akan membentuk kredibilitas dan legitimasi untuk menerima tampuk pimpinan perusahaan.

Pola suksesi bagi putera mahkota harus direncanakan dengan baik, diantanya membentuk jalur karir zig-zag. Mulai masuk di perusahan keluarga dari tingakt bawah, kemudian mengembangkan karir beberapa saat di perusahaan lain, dan akhirnya kembali lagi ke perusahaan dengan jalur karir yang dipercepat. <BISNIS INDONESIA>

---

* Penulis adalah Managing Partner The Jakarta Consulting Group