Apakah perusahan keluarga di Indonesia siap untuk melakukan perubahan? Hasil survei yang dilakukan oleh The Jakarta Consulting Group pada tahun 2004 menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan keluarga kelas menengah atas di Indonesia adaptif terhadap perubahan. Sebanyak 86,2% responden menyatakan terbuka kemungkinan untuk merubah strategi perusahaannya. Keterbukaan yang sedikit lebih rendah (80,8%) ditunjukkan responden dalam merubah struktur organisasi perusahaan. Bahkan sebanyak 92,3% responden menyatakan terbuka kemungkinan untuk mengeluarkan investasi dalam merealisasikan visi dan menghadapi persaingan. Persentase yang sama (92,3%) dinyatakan terhadap kemungkinan untuk mengganti orang yang kurang kompeten dengan orang yang lebih tepat pada posisi-posisi strategis. Yang lebih menarik adalah, dibandingkan dengan keempat bidang lainnya yang mencapai angka di atas 80%, maka keterbukaan terhadap kemungkinan perubahan budaya perusahaan yang hanya mencapai 63,1% menunjukkan perubahan budaya perusahaan relatif memiliki tingkat resistensi tertinggi.

Banyak tantangan yang dihadapi perusahaan keluarga dalam upayanya untuk melakukan transformasi. Beberapa di antaranya adalah konflik antara nilai-nilai keluarga dan bisnis, persaingan dan dukungan, serta kontinuitas dan transisi.

Salah satu yang cukup menonjol adalah perbedaan antara nilai-nilai keluarga dan nilai-nilai bisnis yang dapat menyebabkan konflik. Dalam keluarga, hubungan lebih didasarkan pada emosi, sedangkan dalam bisnis hubungan lebih rasional atau logis. Namun tidak berarti emosi harus dihilangkan dalam dunia bisnis. Walaupun emosi penting dalam dunia bisnis, tetapi bukan merupakan titik berat hubungan antar individu. Hubungan di dalam keluarga berlangsung hingga jangka waktu yang lama, begitu pula di perusahaan keluarga. Artinya tidak ada putus hubungan dengan anggota keluarga. Sebaliknya, dalam budaya bisnis, hubungan itu terjaga selama seseorang memenuhi persyaratan atau kriteria. Kalau tidak sesuai, tentu hubungan kinerja bisa diputus. Keterikatan emosi ini tidak memungkinkan seseorang yang sudah dianggap anggota keluarga dipecat, karena akan menimbulkan masalah dalam perubahan nanti.

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah resistensi. Sebuah perubahan di mana pun juga akan menimbulkan resistensi. Dari sisi individu, baik anggota keluarga maupun bukan anggota keluarga, perubahan dirasa akan menimbulkan ketidakpastian. Orang tidak menyukai ketidakpastian. Karena keluarga memiliki nilai-nilai yang sudah mengakar, para anggota keluarga tidak mengantisipasi perubahan dan merasa insecure dengan perubahan. Anggota keluarga terlalu percaya diri dengan hubungan keluarga yang sudah baik. Anggota keluarga tidak diperbolehkan melawan dan menyimpang dari norma keluarga, sehingga menjadi masalah dalam perusahaan.

Resistensi terhadap perubahan seringkali disebabkan oleh rasa takut kehilangan kompetensi yang dimiliki (loss of acquired competence) dan hilangnya hubungan keluarga yang sudah mapan (loss of established family relation). Perubahan dalam organisasi bersifat struktural, budaya, dan kebijakan dan bisa diikuti dengan perubahan jabatan dari posisi struktural. Perubahan ini sering dipersepsikan dapat menyebabkan berkurangnya hubungan keluarga yang sudah terbentuk. Selain itu, ancaman berupa hilangnya alokasi dan sumber daya yang sudah mapan (loss of established allocation and resources) seperti kebijakan keuangan dan organisasi yang semula mempunyai sumber daya menjadi hilang. Perubahan-perubahan cukup fundamental yang merupakan hal biasa ini harus dikelola, bukannya sesuatu yang harus dihindari. Robert Kennedy pernah mengatakan, kalau perubahan tidak menyebabkan orang menjadi marah atau gusar, itu bukan perubahan namanya. Dengan kata lain, perubahan itu menyebabkan orang gerah, dan jika tidak menyebabkan gerah, namanya bukan perubahan.

Sesungguhnya inti perubahan terletak pada kepemimpinan, yakni bagaimana mengelola perubahan yang tidak dapat dihindari. Contohnya, ketika Teddy P. Rahmat menjadi CEO di Astra International awal tahun 1980-an, dia mengatakan bahwa esensi budaya perusahaan adalah kepemimpinan. Perubahan mengandung unsur budaya. Bagaimana pemimpin bisa mengelola perubahan dan bagaimana peran pemimpin?

Pemimpin juga harus menjadi pejuang perubahan. Salah satu yang dikatakan Theodore Permadi Rachmat ketika menerima tongkat estafet kepemimpinan dari William Soeryadjaya adalah Siapa yang memperkenalkan ide perubahan, baik itu perubahan budaya atau kebijakan, maka dialah champion (yang memperjuangkannya). Dia menganggap perlu adanya budaya dan tata nilai, dan dialah yang akan menjadi orang pertama yang menjalankan dan mendorongnya. Ini adalah satu cara untuk menciptakan budaya yang sesuai sehingga mendukung perubahan, mendorong pengambilan keputusan dan mengendalikan tingkah laku.

Dalam mengimplementasikan perubahan di dalam perusahaan keluarga, perlu dilihat empat hal yang saling berhubungan, yaitu kapasitas (capacity), tekanan (pressure), langkah pertama yang bisa dilakukan (actionable first step), dan penyelarasan kembali SDM (people realignment). Perlu disadari bahwa dalam capacity, individu dan metode dituntut untuk selaras dengan perubahan. Karyawan dan profesional serta anggota keluarga pasti mengalami pressure dalam mengimplementasikan perubahan. Oleh karena itu, diperlukan bimbingan terus menerus dari pemilik atau pendiri perusahaan. Langkah pertama dimulai dengan implementasi yang bisa dilakukan. Sedangkan dalam people realignment diperlukan penyesuaian kompetensi SDM yang tersedia.

Salah satu yang harus diperhatikan adalah kebiasaan lama yang tak pernah mati (old habits never die). Berbicara tentang perusahaan keluarga, ada kebiasaan-kebiasaan yang sudah membudaya dan melekat, bukan saja dari sisi pendiri melainkan juga pada eksekutif yang bekerja sama dengan pendiri. Kadangkala kebiasaan-kebiasaan tersebut harus diubah, tetapi karena sudah melekat, kebiasaan-kebiasaan itu jadi relatif susah untuk dirubah. Isu utama ini terkait juga dengan resistensi untuk berubah. Apalagi di sisi yang lain, seringkali pendiri atau pemilik perusahaan menjadi terlalu percaya diri dengan kemampuannya. Oh, saya sudah bisa membangun bisnis selama 30 tahun dan berkembang baik, kenapa saya harus berubah, kenapa saya harus bertindak profesional?

Kesimpulannya, dalam melakukan transformasi perusahaan keluarga harus mengetahui dengan tepat untuk apa transformasi dilakukan, dan selanjutnya bagaimana melakukannya yang dituangakan dalam sebuah rencana yang matang. <Bisnis Indonesia>

---

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group