Sadarkah Anda bahwa BMW, Ford, S. A. Peugeout adalah perusahaan keluarga? Demikian pula dengan Carrefour, Wal Mart, Cargill, Samsung dan LG? Perusahaan keluarga acap dianggap memiliki gaya manajemen kelas dua, dibandingkan dengan perusahaan yang bukan keluarga. Padahal fakta membuktikan banyak perusahaan keluaraga yang menjadi raksasa. Tentu mereka mempunyai beberapa kelebihan, di samping kekurangan-kekuarangan yang ada.

Seperti apa yang dikatakan Manfred Kets De Vries, dibandingkan perusahaan publik perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan karyawan, pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka.

Di dalam banyak kasus, perusahaan dan produknya sangat mempengaruhi identitas anggota keluarga. Sehingga jika diasosiasikan dengan produk yang inferior atau cacat, seakan-akan merefleksikan diri mereka. Sehingga barangkali sebuah keluarga tidak tertarik untuk memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan. Misalkan suatu keluarga memproduksi anggur, dalam beberapa generasi anggota keluarga mempunyai kebanggaan terhadap produk mereka.

Tentu saja perusahan keluarga juga mempunyai aspek-aspek yang merugikan. Misalnya munculnya confusing organization, organisasi yang membingungkan karena distribusi power anggota keluarga yang tidak sesuai struktur organisasi yang ada dan berakibat pada pengambilan keputusan. Dominasi keluarga acap pula menimbulkan alasan yang tidak berada dalam logika bisnis (family reason over business logic) dalam pengambilan keputusan bisnis. Juga munculnya sindrom anak manja (spoiled child syndrome), yang berupa toleransi terhadap anggota keluarga yang tidak kompeten. Dan yang terpenting adalah munculnya konflik keluarga yang membelah perusahaan. Kekeluargaan dapat menyatukan mereka, tetapi sekaligus dapat menciptakan konflik yang sifatnya sangat subyektif dan mendalam. Dan jika ini terjadi, seringkali sulit untuk melakukan resolusi.

Dari sisi budaya organisasi, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan. Sementara nilai anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan secara berkesinambungan, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga, yang pada gilirannya akan menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif, akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif.

Budaya perusahaan sebuah perusahaan keluarga memang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai keluarga sang pemilik. Sehingga latarbelakang budaya sang pemilik akan sangat menentukan. Tak pelak latar belakang etnik juga sering memberi nafas kepada budaya perusahaan yang diperantarai oleh nilai yang diyakini oleh sang pemilik

Lebih spesifik, penuturan Sid Lowe dalam menggambarkan Overseas Chinese Family Business (OCFB) di Hongkong patut disimak. Mereka melakukan hibridisasi budaya antara modernis barat dan tradisionalis timur.

OCFB melakukan pendekatan secara eklektik ide-ide barat maupun ide-ide timur, yang bercirikan jejaring entrepreneurial berlandaskan ketrampilan dalam membangun kepercayaan dan fleksibilitas yang dapat menjadi modal organisasi virtual dan post modern yang sukses di abad keduapuluhsatu di Barat.

Hibridisasi nilai-nilai dari kedua budaya merupakan ciri khas sekaligus merupakan salah satu keunggulan budaya OCFB. Apalagi juga menyerap nilai dan budaya dari masyarakat setempat, yang mempermudah dalam beradaptasi dan mengembangkan usaha dalam konteks budaya dimana mereka berada.

Nilai-nilai ini juga nampak pada Chinese Family-owned Enterprise (CFEs) di Singapura yang berhasil dalam menghadapi krisis ekonomi dan kemudian bangkit menjadai motor penggerak ekonomi.

Beberapa karakteristik CFEs tidak semua dianggap cocok bagi manajemen modern. Diantaranya adalah tiadanya pemisahan antara kepemilikan dan pengawasan, nepotisme, manajemennya konservatif, ketidakpercayaan terhadap bukan anggota keluarga, derajat otorianisme yang tinggi, berlandaskan hemat dan kerja keras, penerapan jalur patrilinear, dan bisnis etik Cina khususnya Xinyong (saling percaya). Menurut Francis Fukuyama beberapa ciri keluarga ini dapat menghambat pertumbuhan bisnis keluarga Cina. Demikian pula Gordon Redding menyatakan bahwa bentuk bisnis keluarga Cina mengandung suatu hambatan untuk tumbuh. Kenyataannya banyak bisnis keluarga Cina yang masih eksis, sehingga pendapat mereka terkesan pesimistik.

Perkembangan dan kesinambungan CFEs di Singapura terutama merupakan hasil dari kesuksesan peralihan kepemilikan, pengawasan, dan pengelolaan dari generasi pertama anggota keluarga menuju kepada anggota keluarga generasi kedua, dan dalam kasus lainnya menuju ke generasi ketiga. Anggota generasi kedua ini, telah terlatih secara profesional dan terbuka terhadap teori manajemen baru yang digabungkan ke dalam nilai-nilai kultural Cina seperti hemat dan sederhana, gigih, dan memodifikasinya ke dalam dunia kerja yang berada di dalam konteks modern yang berubah cepat. Mereka dipandu oleh nilai-nilai dan standar profesional dari contoh-contoh manajemen yang ditunjukkan oleh manajer profesional bukan keluarga. Sementara generasi kedua anggota keluarga tetap giat untuk mempertahankan fungsi entrepreneurial dalam perusahaan mereka. Juga mampu merubah nilai-nilai Cina tradisional yang tidak menaruh kepercayaan terhadap bukan anggota keluarga dan mengikis ketidakpercayaan terhadap tanggung jawab administratif. Mereka memberikan tanggung jawab kepada manager profesional bukan keluarga yang terlatih dan memiliki kapabilitas.

Tampaknya perusahaan keluarga yang dapat bertahan dan berkembang dapat meramu budaya perusahaan yang paling tepat bagi perusahaan menghadapi berbagai perubahan. Mereka mempertahankan nilai-nilai yang dianggap menguntungkan dan mendukung eksistensi perusahaan, membuang yang dianggap tidak relevan dan mengadopsi nilai-nilai baru untuk dicangkokkan dalam budaya perusahaan keluarga.<Majalah Eksekutif>

---

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group