The Founder Trap acapa menghantui kelestarian perusahaan keluarga. Jika kita menyimak siklus hidup perusahaan keluarga kita akan menjumpai titik-titik kritis yang menampakaan gejala ini Pada awalnya pendiri perusahaan keluarga fokus pada usaha keras agar perusahaan dapat berkembang dan bertahan. Pada perkembangan berikutnya, ketika perusahaan mulai tumbuh menjadi lebih besar dan kuat, generasi kedua dan keluarga besar (extended family) mulai masuk, bahkan menjadi the dynasty of family. Pada tahap inilah biasanya terjadi professional influx, masuknya orang-orang profesional.

Mengikuti pola siklus perusahaan Adizes terdapat siklus perusahaan yang ternyata juga cocok untuk perusahaan keluarga. Pada tahap awal tentu saja masuk dalam tahapan infant atau bayi, yang tentunya mempunyai infant mortality yang tinggi. Selanjutnya masuk tahap go-go, perusahaan telah mengatasi negative cash flow, pendapatan pun meningkat, perusahaan berkembang pesat, rajin mencari kesempatan-kesempatan baru, dan munculnya founder trap. Pada tahap go-go ini eksekutif profesional sudah mulai diajak masuk dan saudara-saudara juga sudah mulai bergabung. Namun, jika ada anggapan bahwa hanya founder atau keluarga yang dapat bekerja dengan baik, muncullah founder trap. Setelah tahap go-go yang berlangsung selama 10-20 tahun, perusahaan yang berawal dari monarki tunggal (absolute monarchy) atau one man show beralih ke monarki konstitusional (constitutional monarchy). Kegiatan operasional perusahaan sehari-hari mulai beralih ke prime ministers atau presiden direktur yang benar-benar professional, kecuali jika ada anggota keluarga yang kompeten. Namun demikian, terkadang muncul resistensi untuk menyerahkan pengelolaan perusahaan kepada orang lain.

Kalau sudah masuk ke tahap remaja (adolescence), pemegang otoritas bisnis harus ditunjuk. Perusahaan bergeser dari ciri kepemilikan tradisional (traditional ownership) ke arah manajemen professional, karena fokusnya pada penataan sistem dan prosedur. Bisnis yang baik tanpa dibarengi dengan penataan prosedur yang jelas akan menjerumuskan ke dalam perangkap pendiri (founder trap). Walaupun demikian, merekrut eksekutif profesional juga harus hati-hati, karena selain kompeten juga harus memiliki chemistry dengan budaya perusahaan.

Dalam tahap remaja ini semangat lama dari pendiri mesti dibangkitkan kembali sebelum hilang. Visi dan misi pendiri tetap harus ditularkan, tetapi pengelolaan perusahaan diserahkan kepada eksekutif profesional. Atau kepada anggota keluarga, asal memang kompeten.

Sewaktu generasi kedua masuk, bisnis sedang tumbuh pesat. Inilah titik persimpangan jalan di mana pendiri harus siap siaga. Jika ia tidak mempersiapkan orang-orang yang kompeten disertai sistem dan prosedur yang jelas, maka perusahaan akan kembali ke the founder trap.

Siapakah orang pertama yang biasanya melanggar sistem dan prosedur itu? Menurut penelitian, pendiri sendirilah yang sering melanggarnya. Sistem sudah dibuat, tetapi yang pertama kali melanggar justru pemiliknya sendiri. Jika perusahaan besar tidak mempunyai SOP (standard operation procedure) dan kebijakan yang jelas, dan jika pendiri tidak mengikutinya, maka perusahaan akan terbawa lagi ke the founder trap.

Karakteristik organisasi pada tahap adolescence ini antara lain telah adanya delegasi wewenang, perubahan dalam kepemimpinan dari manajemen tradisional ke manajemen profesional. Pendiri mulai mendelegasikan wewenangnya, yang berarti harus menyerahkan sebagian kendali ke bawahan. Tetapi sebagai pemilik yang sejak mudanya sudah bergelut dengan perusahaannya, memang secara naluriah sulit mendelegasikan tugas kepada orang lain. Di sinilah pentingnya kapan mesti memasukkan manajemen profesional (disebut professional influx atau Mr. Outside influx) dan kapan mempunyai dewan komisaris yang bukan sekadar lambang.

Jika perusahaan bisa melewati tahap adolescence, berhasil melewati berbagai godaan dan jebakan, akan memasuki tahap prime (matang) asalkan perusahaan dijaga agar tetap muda. Pada tahap prime inihingga tahap stableperusahaan tidak banyak menemui hambatan lagi. Namun, jika perusahaan dibiarkan tanpa kontrol, akibatnya perusahaan akan menurun lagi kinerjanya.

Perusahaan keluarga juga acapkali menjadi aristokrat yang cenderung terjerat pada birokrasi. Birokrasi itu sendiri sebenarnya wajar, tetapi kalau untuk bertemu manejemen atau direksi perusahaan keluarga harus membuat appointment dua minggu sebelumnya, berarti perusahaan membentengi dengan segala macam birokrasi. Jika ini terjadi, perusahaan akan masuk dalam tahap aging atau aristocracy.

Pada tahap manapun, kemungkinan gagal bisa saja terjadi. Yang perlu diperhatikan adalah the founder trap, karena banyak perusahaan keluarga yang mengalami hal ini justru pada tahap-tahap awal. Komitmen pendirilah yang menyebabkan organiasi tahap infancy bisa terus bertahan. Sebagai contoh, perusahaan keluarga yang dibangun oleh Henry Ford atau Thomas Alva Edison (General Electric) pada awalnya adalah perusahaan keluarga dan kini sudah melalui tahap stabilitas.

Untuk mempertahankan perkembangan perusahaan keluarga, diperlukan eksekutif profesional dari luar agar cash flow lebih baik, pertumbuhan dianggap besar, investasi berjalan, mulai mencari peluang lain untuk berkembang, dan membuka perusahaan baru, misalnya. Jika perusahaan sudah berkembang pesat, atau menjadi go-go organization, tetapi pendirinya tidak menyiapkan beberapa hal penting, perusahaan tersebut akan mati bersama dengan kematiannya. Dengan kata lain, kalau pendiri meninggal, perusahaan akan bubar dengan sendirinya.

Pendiri tentu tidak bisa bekerja sendiri. Ia harus berpikir ke depan bagaimana mengganti atau memberikan garis komando, dan seterusnya. Dia harus mempersiapkan sistem administrasi dan prosedur (sisdur) agar organisasi (perusahaan) tidak terlalu terikat dengan pendiri atau pemiliknya. Dengan demikian, jika terjadi sesuatu dengan para pendiri, ada sistem yang mengatur kinerja atau interaksi antardepartemen.

Sebagai pembanding, ada siklus hidup perusahaan keluarga versi Danco yang terdiri atas empat periode, yakni the wonder period, the blunder period, the thunder period, dan the slunder/plunder period. Tahap terakhir berarti matinya perusahaan. Tetapi Danco menambahkan alternatif tahap kelima, yakni the new wonder, untuk menginvestasikan perusahaan ke generasi penerus guna meningkatkan pertumbuhan perusahaan tanpa mengulangi kesalahan dan kesulitan yang dialami generasi pertama.

Akan menarik untuk membahas perusahaan keluarga jika melihat perusahaan keluarga kelas dunia. Misalnya, Wal Mart yang didirikan pada 1950-an. Perusahaan yang berbasis di AS ini sangat berjaya pada 1990-an, sehingga masa itu disebut dekade Wal Mart. Sampai generasi pertamanya meninggal, keterlibatan keluarga sangat minim. Memang pada saat perusahaan keluarga ini dibangun, anggota keluarga masuk ke dalam manajemen. Walaupun anaknya memiliki saham, tetapi pengelolaan perusahaan sejak pendirinya meninggal pada 1993 sudah alihkan ke tenaga profesional. Ini menarik, karena bentuk keterlibatan anggota keluarga hanyalah sebagai pemegang saham. Jika anggota keluarga memiliki kompetensi, baru ia diminta untuk bergabung dalam perusahaan keluarga tersebut, tetapi apabila tidak, kepercayaan akan diberikan kepada eksekutif profesional.

Hal yang sama terjadi juga pada Ford. Setelah generasi ketiga, pengelolaan perusahaan diserahkan kepada profesional. Namun generasi kelima kembali memegang kendali perusahaan untuk membangun Ford yang bermasalah dari sisi pemasaran dengan mencari figur yang bisa menjual nama Ford.

Banyak lagi perusahaan keluarga yang bisa bertahan sampai puluhan tahun, bahkan melewati seratus tahun. Dan mereka adalah yang mampu mengatasi the founder trap. <MAJALAH EKSEKUTIF >

---

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group