Tahukah Anda bahwa di negara yang sangat maju seperti AS, 90 persen dari perusahaan besar adalah bisnis keluarga atau perusahaan yang didominasi kelompok keluarga? (Penelitian R. Beckhard & W. Gibb Dyer). Padahal menurut Naisbitt & Aburdene hanya 30 persen dari seluruh bisnis keluarga yang survive sampai generasi keduanya. Secara umum, ungkapnya, bisnis keluarga akan berakhir tanpa kehadiran pendirinya.

Di Indonesia situasinya tidak berbeda jauh. Data yang diambil dari data internal The Jakarta Consulting Group menunjukkan 88 persen perusahaan swasta nasional berada di tangan keluarga. Yang lebih tragis, sebagian perusahaan keluarga tidak dapat survive ketika para pendirinya masih hidup. Tetapi banyak pula yang dapat bertahan dan berkembang sampai beberapa generasi.

Sebagai konsultan nasional yang berdiri dan berkembang di bumi pertiwi, kami dapat memahami denyut nadi perkembangan dunia bisnis nasional, termasuk realitas budaya dan sosial yang menyertainya. Misalnya, salah satu hal yang sangat tidak mudah dipahami orang luar adalah kenyataan bahwa salah satu pemicu kesulitan perusahaan keluarga di Indonesia disebabkan oleh masalah keluarga itu sendiri, seperti pembagian kekuasaan, warisan, hak pengendalian perusahaan di antara keluarga, dan sejenisnya. Masalah ini demikian sensitif, sehingga perusahaan yang cukup besar dan profesional, kadang-kadang terjebak oleh masalah ini dan mengalami kesulitan. Walaupun secara finansial, operasional, manajerial dan berbagai aspek lainnya sangatlah bagus. Tidak jarang kami diundang oleh anggota keluarga untuk membantu menyelesaikan masalah ini dan memanfaatkan opini yang netral, karena kami dipandang memiliki pengalaman, integritas, serta kedekatan budaya.

Berbeda dengan perusahaan non keluarga, pendekatan dalam pengembangan organisasi perusahaan keluarga di Indonesia harus menggunakan pendekatan khusus, berdasarkan akumulasi pengalaman dalam membantu mereka menyelesaikan masalah-masalah yang tipikal perusahaan keluarga di Indonesia, yang jarang terdapat dalam referensi buku-buku bisnis dan manajemen.

Terdapat sedikitnya tujuh mitos mengenai perusahaan keluarga. Pertama, yang paling sering terdengar adalah perusahaan keluarga tidak profesional. Pada kenyataannya profesionalitas perusahaan keluarga memiliki gradasi yang berbeda-beda. Kedua adalah tidak adanya pemisahan antara keuangan perusahaan dan keuangan pribadi. Ketiga, perusahaan keluarga dianggap tidak dapat menerapkan sistem dan prosedur yang sehat. Keempat, perusahaan keluarga hanya memberikan kesempatan untuk menduduki posisi kunci hanya kepada kerabat keluarga saja. Kelima, kinerja tidaklah penting, tetapi yang lebih penting adalah kemampuan membina hubungan yang dekat dengan pemilik. Keenam, perusahaan keluarga akan berakhir di tangan generasi kedua. Terakhir, perusahaan keluarga tidak memandang SDM sebagai aset perusahaan yang penting. Semua ini hanya akan menjadi mitos yang tidak benar dan tidak berlaku jika perusahaan keluarga dikelola secara bijaksana. Suksesi merupakan masalah perusahaan keluarga yang universal, sekaligus sangat kritis. Antara para perintis dan pewaris sering terjadi kesenjangan, dalam pandangan hidup dan berbagai hal lain.

Inilah sekelumit dialog yang tak terucapkan antara para pendiri dan penerus. Para perintis sering menganggap para penerus kurang dewasa dan kurang pengalaman. Sementara para penerus yang biasanya jebolan sekolah bisnis di luar negeri, merasa para perintis pelit dalam berbagi kekuasaan. Para perintis yang merupakan entrepreneur sejati juga menganggap para pewaris kurang memiliki motivasi yang tinggi atau menggebu-gebu tanpa menimbang resiko dengan seksama dan memadai untuk membesarkan perusahaan. Sementara para pewaris yang dibesarkan dalam kemapanan terkadang memiliki kecenderungan untuk menikmati hidup secara berlebihan. Lebih lanjut presisi keputusan yang acap dilakukan sang senior apapun alasannya, akan menghasilkan second class decision dan terkikisnya kewibawaan.

Salah satu keputusan penting adalah menetapkan perusahaan akan dikelola oleh pewaris atau profesional. Jika tidak ada pewaris yang tertarik, lebih baik menempatkan manajer yang profesional daripada memberikan wewenang kepada anggota keluarga yang tidak kompeten. Langkah-langkah suksesi secara umum terdiri dari tiga tahap. Pertama adalah melakukan transfer pengetahuan dan jejaring, serta pengembangan sikap yang benar. Kedua, adalah melakukan transfer kharisma, dan mulai memanfatkan jejaring yang dimiliki. Ketiga, pengembangan keahlian, kharisma dan reputasi.

Yang juga sangat penting adalah kerangka waktu, dengan menetapkan waktu yang sesuai dalam proses suksesi. Berikan perhatian terhadap pendidikan formal, pengalaman bisnis, serta pendidikan non-formal, yang disertai pendewasaan emosi dan sikap, yang meramu kedinamisan dan kebijaksanaan. * A.B Susanto, Managing Partner The Jakarta Consulting Group
* Yohana Susanto, General Manager The Jakarta Consulting Group