Ada seorang Managing Director dari suatu perusahaan swasta nasional yang belum lama ini mengeluhkan tengah mengalami kesulitan ketika mengajukan pengunduran diri (resign). Lebih dari enam bulan permohonannya terkatung-katung tanpa ada kejelasan. Pada saat kejelasan itu datang, tidak serta merta ia dapat meninggalkan perusahaan keluarga tersebut. Ia ditahan pada posisinya ini selama empat bulan karena pihak perusahaan kesulitan untuk mencari penggantinya. Karena keputusannya untuk mundur sudah bulat, apalagi didukung fakta bahwa ia sudah merencanakan dengan pasti pos lain yang akan ia geluti, maka kondisi ini jelas tidak menguntungkannya. Laju rencananya terhambat hanya karena pihak perusahaan kesulitan mencari pengganti dirinya.

Lain lagi yang dialami salah satu eksekutif muda yang terhambat karirnya karena belum adanya orang yang dapat menggantikan posisinya. Sebut saja namanya Vera yang sudah lebih dari lima tahun menjabat sebagai manajer keuangan dari suatu perusahaan FMCG. Tabiatnya yang perfeksionis dan nyinyir membuat bawahannya tidak ada yang bertahan lama sehingga ia selalu harus memimpin bawahan yang masih hijau. Ditambah lagi tabiatnya yang pelit dalam membagi ilmu pada anggota timnya. Sebagai akibatnya ada kesenjangan yang tinggi antara dirinya dengan bawahannya.

Petaka dirasakannya ketika ia gagal dipromosikan. Secara teknis, promosi ini sangat potensial terjadi mengingat kontribusi besar Vera pada perusahaan, dan tidak ada satu pun yang menyangsikan kontribusi ini. Dari sisi lama bekerja sesuai rencana pengembangan karir yang sudah digariskan juga sudah waktunya bagi Vera untuk mendapatkan promosi. Hanya saja pihak manajemen tidak menemukan pengganti yang sepadan di kalangan internal. Hal ini terkait dengan tradisi yang kuat dipegang perusahaan tempatnya bekerja yang mensyaratkan posisi tersebut harus diisi oleh orang dari kalangan internal perusahaan. Walhasil promosi Vera tidak terealisir.

Apa yang dialami Vera ini menguatkan aksioma yang menyatakan, Jika ingin dipromosikan, maka persiapkanlah penggantimu. Pentingnya mempersiapkan pengganti juga dirasakan sang MD yang kesulitan ketika mengajukan pengunduran diri. Aksioma ini kelihatannya sederhana tetapi untuk menuju ke sana tidaklah mudah. Untuk itu, seorang manajer dituntut dapat memilah dan memilih di antara anggota timnya yang berpotensi untuk dipromosikan. Jika pihak HRD dapat melakukan assessment, entah itu dengan fasilitas assessment center yang dimiliki perusahaan atau di-outsource, tentu hal ini tidak menjadi masalah besar bagi sang manajer. Hanya saja, dalam kenyataannya tidak semua perusahaan dapat melakukannya. Dalam kondisi ini, mau tidak mau sang manajer harus melakukan sendiri pekerjaan memilah dan memilih ini. Lazimnya dalam pemilihan, unsur subyektivitas seringkali tidak dapat lepas begitu saja. Like and dislike atas dasar pertimbangan emosional seringkali justru menjadikan keputusan yang diambil menuai badai. Sebaliknya, kompetisi yang dibiarkan mengalir begitu saja juga tidak jarang menimbulkan atmosfir yang tidak menguntungkan baik bagi manajer yang bersangkutan maupun perusahaan secara umum. Untuk itu, diperlukan upaya proaktif dan cerdas dari manajer untuk menjembataninya. Salah satu cara yang dapat ditempuh dalam hal ini adalah dengan proses mentoring pada seluruh anggota tim. Ilmu dan keterampilan yang dimiliki sang manajer ditularkan pada anggota timnya dibarengi dengan pengembangan attitude sehingga secara keseluruhan tim akan berkembang. Ketika SDM bertalenta tinggi mengetahui dirinya mendapat perhatian dan pengembangan, mereka merasa dihargai sehingga produktivitas dan komitmennya meningkat. Tim menjadi talent pool yang terasah dan tercipta atmosfir yang kondusif untuk merengkuh sukses. Melalui mentoring ini, manajer selaku mentor juga dapat secara lebih mudah memetakan potensi anggota timnya.

Selama ini ada anggapan yang salah sehingga mentoring semacam ini tidak dapat berjalan dengan baik. Knowledge is power diterjemahkan secara sempit sehingga sebagian menganggap bahwa mengajarkan banyak hal pada anak buah dapat berakibat suatu saat ia akan ditendang atau anak buah tersebut kelak berganti menjadi bos kita. Mengajari berarti menciptakan kompetitor seringkali menjadi kekhawatiran yang berlebihan tetapi sering muncul bersama dengan anggapan hanya ada satu matahari dalam satu tim. Tidak heran jika di kalangan ini sharing knowledge dipandang sebagai suatu kelemahan. Kalangan ini tidak menyadari efek jangka panjang dari pelitnya membagi ilmu dan merencanakan pengganti yang dapat berujung pada career plateau seperti yang potensial menimpa Vera. Padahal, salah satu ciri kesuksesan seorang pemimpin adalah kemampuannya dalam mencetak pemimpin masa depan bagi tim dan organisasi yang dipimpinnya. Beberapa indikator dapat dipakai untuk mengidentifikasi profil calon pengganti yang potensial berdasarkan minat, bakat, perilaku, dan kompetensinya. Investasi waktu yang diperlukan karyawan dalam menyesuaikan diri dengan budaya organisasi merupakan salah satu indikator yang dapat dipakai. Karyawan yang memerlukan waktu lama dalam adaptasi ini sebaiknya dicoret dari daftar pencarian. Dari sisi kinerja, profil dapat diidentifikasi berdasarkan rekam jejak (track record) yang konsisten dalam pencapaian kinerja yang tinggi dan dipadukan oleh kompetensi yang sesuai baik secara teknikal maupun manajerial. Selain itu, diyakini bahwa orang sukses selalu memiliki motivasi yang kuat. Untuk itu pencarian diarahkan pada mereka yang menunjukkan etos kerja yang prima, komitmen dan kemauan yang kuat dalam belajar, dan dapat menerima arahan dari orang lain. Lebih lanjut, kesuksesan organisasi lebih bertumpu pada tim daripada perseorangan. Dengan demikian lebih bijaksana memilih mereka yang lebih mengedepankan kepentingan tim daripada mereka yang individualis.

Untuk menjaga hubungan yang baik dalam tim, pemilahan dan pemilihan yang dilakukan dalam kerangka mentoring yang tidak formal secara umum lebih bijaksana daripada penunjukan langsung secara dini yang diumumkan secara eksplisit. Mengapa demikian? Argumentasinya jelas, penunjukan langsung justru dapat menimbulkan kecemburuan di kalangan anggota tim lainnya. Kecemburuan yang menempatkan manajer dan juga putra/putri mahkota dalam posisi yang sama-sama tidak nyaman. Selain kecemburuan dari orang lain dalam tim, hal yang potensial muncul adalah sindrom putra mahkota. Sindrom ini dapat muncul dalam beberapa kesempatan, antara lain jika orang yang dipilih ternyata di tengah jalan gagal menapaki jalurnya, pemimpin yang hendak digantikan tertahan di posisinya. Kegagalan di tengah jalan bisa jadi bukan karena faktor internal kandidat tetapi karena ada boikot atau jegalan dalam bentuk lain yang sedikit banyak terkait dengan kecemburuan tadi. Pemimpin yang sedianya ingin digantikan tetapi masih bertahan mirip dengan apa yang dialami oleh Pangeran Charles sebagai putra mahkota kerajaan Inggris.

Dalam mentoring, latihan selalu diperlukan. Untuk itu cobalah mendelegasikan kandidat mewakili Anda dalam kesempatan yang memungkinkan. Entah itu dalam meeting internal, komite, maupun forum yang menjadi ajang bagi kandidat untuk turut dalam pengambilan keputusan dan berinteraksi dengan pemimpin lainnya. Keberhasilan dalam mengembangkan anak buah Anda, akan menopang kesuksesan karir Anda. Dalam jangka pendek mereka akan menunjang tugas-tugas tim Anda. Dalam jangka panjang karir Anda tidak perlu tersendat hanya karena tidak ada pengganti Anda.<Male Emporium>

---

<* Managing Partner The Jakarta Consulting Group>

---