Merger Mania
A. B. Susanto*

Merger dan akuisisi  memang sedang ngetren dalam semua lini industri.  Dalam dunia perminyakan kita sebut saja Exxon-Mobil, BP-Arco, Chevron-Texaco, Total-Fina-Elf, Conoco-Gulf, dan yang sedang berjalan Conoco–Philips. Daimler-Chrysler misalnya dapat mewakili industri otomotif.  Dunia perbankan nasional pun tak lepas dari kecenderungan ini walaupun dalam nuansa yang agak berbeda.  BPPN juga dikejar target untuk menjual asset-asetnya.

Tentu terdapat sederet alasan kuat mengapa merger mania melanda dunia. Bayangan pertama yang tertangkap adalah sinergi diantara kedua kekuatan dengan meningkatnya economies of scale dan economies of scope, serta kekuatan finansialnya.  Untuk melakukan diversifikasi,  merger dan akuisisi juga menjadi cara yang mujarab. Masuk ke dalam  bisnis baru menjadi lebih cepat, resikonya lebih rendah, ketersediaan sumber daya lebih baik dan konsumennya sudah ada. Perluasan pasar juga lebih mudah melalui cara ini. Bagi Nutricia tentu lebih mudah ‘membeli’ Sari Husada - yang menguasai 70 persen pasar susu bayi di Indonesia - daripada mengembangkan pasar sendiri yang membutuhkan waktu lama dan belum tentu berhasil.  Masih ada beberapa motif lainnya misalnya  untuk ‘gagah-gagahan’ (Hubris Hypothesis), untuk perbaikan manajemen, dan yang paling banyak terjadi setelah krisis menerpa negara kita adalah untuk penyelamatan.

Namun merger dan akuisisi juga mempunyai sisi gelap. Dia dianggap dapat membahayakan kegairahan ekonomi pasar, karena dapat mematikan kompetisi. Lebih-lebih jika dilandasi oleh hostile take over. Sehingga di AS ada Sherman Antitrust Act dan Clayton Act untuk memagari  gerak-gerik merger dan akuisisi. Belum lagi tingkat kegagalan yang cukup tinggi. Simak penemuan Acqusition Horizon, 40 % dari 537 perusahaan yang dikaji  menemui kegagalan.

Dalam proses merger dan akuisisi bukan hanya masalah aset yang menjadi persoalan, tetapi  yang bersifat intangible  juga perlu mendapat perhatian tersendiri.  Kisah Thomas T Stalkamp dari Daimler Chrysler patut dicermati.  Setelah sekian tahun berupaya untuk mencampur perusahaan Jerman dan perusahaan Amerika, di terpaksa mundur, dan berpesan, “you can’t ignore culture”. Perbedaan budaya mesti dikelola dengan baik, agar tidak  menjadi kontributor kegagalan merger dan akuisisi. Sebaliknya, budaya perusahaan dapat direkayasa  sebagai sarana trust building, bagian yang paling rentan masalah dalam sebuah proses pasca merger dan akuisisi. ’Trust’ – secara vertical maupun  horisontal - masih menjadi barang langka yang didamba oleh bank-bank nasional hasil merger.   

Pada akuisisi saham 100 %, perusahaan yang diakusisi tidak eksis lagi dan  menjadi bagian integral dari perusahaan pembeli (statutory merger) atau menjadi perusahaan anak (subsidiary merger). Dalam kasus statutory merger kemungkinan besar budaya perusahaan harus berubah mengikuti budaya perusahaan pembeli dan pada kasus subsidiary merger yang diakuisisi  akan menjadi subculture dari budaya perusahaan pembeli. Sedangkan pada akuisisi sebagian saham,  perusahaan dilebur dan dibentuk perusahaan baru atau  perusahaan diperlakukan sebagai perusahaan anak.  Di sinilah masalah budaya perusahaan mempunyai potensi menjadi rumit jika tidak dikelola dengan hati-hati dan strategi yang baik. 

Terdapat banyak manfaat yang diperoleh dari merger dan akuisisi, diantaranya adalah  meningkatkan pengendalian pasar/ konsumen, menambah kecepatan dalam merealisasikan  pengembangan perusahaan, memperkuat pengendalian sumber daya dan distribusi,  memberi keuntungan dari sisi perpajakan dan efisiensi biaya,   meningkatkan kemampuan untuk melakukan penetrasi pasar dan ekspor, serta  lebih mendekatkan perusahaan untuk mencapai World Class Operation. Manfaat yang sangat besar ini  akan berantakan jika terjadi ketidakmampuan dalam mengelola situasi pasca merger dan akuisisi, termasuk diantaranya menjembatani perbedaan nilai dan norma. Pertimbangan masalah budaya perusahaan bukan hanya pada tahap pengendalian masa pasca merger dan akuisisi saja. Sejak penyusunan kriteria seleksi calon, faktor kompatibilitas budaya harus dipertimbangkan sebagai prediktor kesuksesan. 
Pada masa pasca merger dan akuisisi kesenjangan persepsi antara dua kultur yang  berbeda di tengah dinamika organisasi yang tinggi dapat mengantarkan organisasi dalam situasi chaos,  jika tidak tertangani dengan baik. Budaya perusahaan adalah  "kepribadian"  perusahaan dan jika dua buah perusahaan menjalani merger dan akuisisi, maka terjadilah "perkawinan"  antara dua organisasi yang mempunyai perbedaan kepribadian.  Budaya perusahaan adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan perilakunya di dalam organisasi. Konsekuensi logisnya budaya perusahaan menjadi cara pandang anggota organisasi, serta menjadi tolok ukur dalam segala tindakan. Didalamnya tertuang apa yang dianggap baik dan buruk, serta benar dan salah. Pada perusahaan pasca merger dan akuisisi, tolok ukur yang dipakai oleh kedua anggota organisasi yang berlatarbelakang berbeda juga tidak sama. Situasi ini dapat membuahkan chaos dan timbulnya konflik yang berlarut-larut, jika tidak secara tegas ditangani secra arif.

Dalam situasi seperti ini organisasi dihadapkan pada pilihan untuk mengindentifikasi, dan menyeleksi butir-butir budaya perusahaan yang sesuai dengan perusahaan ‘baru’  (jika dalam merger tersebut  terbentuk  perusahaan baru). Walaupun biasanya secara alamiah budaya dari perusahaan pengakuisisi akan menjadi  dominant culture, perlu dievaluasi apakah sudah tepat. Merger justru dapat dijadikan momentum untuk mengevaluasi apakah budaya perusahaan sudah mendukung tujuan perusahaan dan sesuai dengan kondisi mutakhir. <Bisnis Indonesia>

*Managing Partner The Jakarta Consulting Group