Menjinakkan Kolesterol. Menaklukkan Konflik

Kolesterol selalu diasosiasikan dengan efek negatif terhadap kesehatan, seperti penyakit jantung dan penyempitan pembuluh darah. Padahal  sebenarnya ada kolesterol jahat (LDL, Low Density  Lipoprotein) dan ada kolesterol baik (HDL, High Density Lipoprotein).  Kekurangan kolesterol ini dapat menyebabkan tubuh kurang bergairah.

Kolesterol dapat diibaratkan konflik yang selalu ada dalam organisasi. Jika kolesterol manajemen ini terlalu sedikit takarannya menyebabkan dinamika kelompok kurang bergairah. Tetapi Jika berlebih dapat dan bersifat disfungsional dan mengoyak team work yang mesti hadir  dalam suatu organisasi yang baik.

Seperti pandangan negatif terhadap kolesterol, pada awalnya para pakar manajemen menganggap bahwa semua konflik adalah negatif. Pandangan ini merupakan pandangan tradisional,  yang kemudian secara perlahan-lahan anggapan ini bergeser dan berangsur-angsur menempatkan konflik sebagai sesuatu yang wajar terjadi dan diterima keberadaannya. Konflik merupakan sesuatu yang alamiah yang tidak dapat ditolak kehadirannya. Justru dengan manajemen konflik yang baik, konflik dapat  dimanfaatkan  untuk memacu  kinerja organisasi.

Seperti kolesterol yang tidak selamanya harus dijauhi karena  memang dibutuhkan tubuh, pandangan yang diterima adalah pandangan interactionist. Pandangan  ini menggariskan  bahwa konflik tidak hanya diterima, tetapi merupakan kebutuhan mutlak dalam upaya pencapaian efektivitas organisasi. Contohnya, Soichiro Hondadan TakeoFujisawa, pendiri Honda Motor Co. menciptakan Honda Way, yang memasukkan elemen penciptaan konflik sampai derajat tertentu dan sukses dalam peningkatan kreativitas karyawan. Di samping itu, beberapa penelitian yang dilakukan menyebutkan bahwa kehadiran konflik dalam kelompok kerja meningkatkan produktivitas dan kualitas keputusan yang diambil. Konflik sampai derajat tertentu juga diidentifikasi sebagai salah satu elemen dalam meningkatkan kualitas pola pemecahan masalah dalam kelompok kerja.         

Kehadiran konflik untuk memicu kinerja berkaitan erat dengan konformitas. Dalam kelompok yang mempunyai konformitas yang terlampau tinggi, inisiatif individu menjadi terpasung, karena keengganan untuk berbeda pendapat dengan orang lain, kelompoknya, dan kelompok lain. Demikain pula dengan kreatifitas, karena esensi dari kreatifitas adalah menciptakan sesuatu yang baru, yang kemungkinan bersifat unik dan berbeda dengan orang lain.  Konformitas  seringkali selaras dengan toleransi yang rendah terhadap konflik, yang acap kali menimbulkan toleransi terhadap kesalahan dan penyimpangan. Toleransi berlebihan yang timbul  karena enggan melakukan teguran yang dapat melahirkan konflik. Toleransi yang rendah terhadap konflik.

Meskipun  konflik dapat  dijadikan salah satu elemen pencipta kreativitas, inovasi dan produktivitas, tetapi  tidak disangkal bahwa sebagian konflik dapat memporak-porandakan bangunan organisasi yang dibangun dengan susah payah. Menciptakan konflik seperti memelihara macan. Anda harus menjadi pawang konflik yang piawai, agar tidak menjadi senjata makan tuan. Penciptaan konflik harus berada dalam derajat pengendalian organisasi. Ia laksana api yang digunakan untuk membakar sampah-sampah yang tidak bermanfaat di dalam organisasi. Tapi  awas jangan sampai api itu membesar tak terkendali dan menghanguskan "rumah" anda.

Jadi  walaupun kita setuju konflik memang tidak dapat dihindari dan dapat dimanfaatkan untuk kepentingan organisasi, tapi harus hati-hati. Penerapannya dalam organisasi akan menghadapi berbagai tantangan, terutama dengan adanya conflict paradox, di mana struktur masyarakat kita masih terpola dalam kondisi yang lebih menyukai tidak terdapatnya konflik.                 

esar kecilnya organisasi juga merupakan takaran besar kecilnya konflik yang dapat ditoleransi. Dalam organisasi kecil, keterlibatan personal antar anggota organisasi sangat tinggi. Mereka satu sama lain sering bertemu secara face to face dan terdapat kedekatan personal dan emosional. Sehingga dalam menghadapi konflik unsur subyektifitasnya sangat tinggi yang diiringi pula dengan keterlibatan emosional yang tinggi. Konflik menjadi tidak obyektif, melahirkan  situasi  win-lose dengan penggunaan power untuk meraih kemenangan. Bukan menghasilkan kompetisi, tetapi konkurensi. Bukan menghasilkan solusi, tetapi menimbulkan destruksi. Semangat kerjasama dalam organisasipun berada di ujung tanduk. Konflik ibarat sambal dalam masakan. Dalam mangkok kecil anda hanya perlu seujung sendok sambal, tapi dalam belanga besar dapat diberi dua sendok sambal. Jika dalam mangkok kecil anda memberi dua sendok sambal, waspadalah dengan perut anda.  

Seperti kolesterol, konflik bisa menjadi fungsional maupun disfungsional terhadap "tubuh" organisasi. Konflik fungsional, yaitu konflik yang justru memberikan dukungan peningkatan kinerja organisasi, antara lain melalui peningkatan produktivitas, kualitas pengambilan keputusan, efektivitas pemecahan masalah, kreativitas dan inovasi. Di samping itu, konflik fungsional menciptakan lingkungan kerja yang mendorong adanya pengembangan diri, evaluasi diri dan mendukung adanya dinamika organisasi.

Sebaliknya,  konflik disfungsional yang memberikan pengaruh destruksi bagi organisasi, baik dalam bentuk menurunnya motivasi dan moral anggota kelompok kerja, hilangnya rasa kebersamaan atau kesatuan, maupun menurunnya produktivitas organisasi secara keseluruhan.

Tentunya, kita tidak dapat secara mudah menyebutkan kriteria konflik fungsional dan disfungsional secara umum. Konflik yang memberikan hasil positif bagi kelompok kerja tertentu dapat saja merupakan konflik disfungsional bagi kelompok yang lain.

Proses konflik disfungsional diawali dengan munculnya bibit konflik. Para pemimpin kelompok baik informal dan formal bertanggung jawab untuk dapat mengidentifikasi sumber dan tipe bibir-bibit konflik secara dini, menganalisa apa akibat yang harus ditanggung apabila konflik terjadi dan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi pertumbuhan atau kematian bibit-bibit konflik tersebut. Hal ini diperlukan untuk dapat menentukan langkah preventif secara tepat.

Apabila tahap pertama tidak dapat diatasi, dan kekuatan bibit konflik meningkat, anggota organisasi akan semakin siaga terhadap kehadiran bibit konflik, dan mencetak persepsi para anggota organisasi terhadap bibit tersebut, bahkan tidak tertutup kemungkinan terciptanya dampak emosional.

Bibit konflik akan menjadi lebih nyata kehadirannya dalam organisasi apabila kondisi tersebut tidak dengan cepat dapat ditanggulangi. Akibatnya, anggota organisasi  cenderung untuk mulai bersiap-siap dan menentukan bagaimana sikap dan tindakan yang akan dilakukan apabila konflik benar-benar muncul ke permukaan.Kondisi "api dalam sekam"  ini harus segera ditanggulangi. Apabila kondisi ini tidak tertanggulangi,  konflik mewujudkan diri dalam bentuk yang benar-benar nyata, melalui pernyataan, tingkah laku maupun reaksi antara pihak-pihak yang bertentangan.

Apabila konflik sudah benar-benar meluas, harus dilakukan  resolusi  konflik. Beberapa jurus yang dapat diterapkan. Misalnya usaha penyelesaian masalah melalui pertemuan tatap-muka dengan pihak yang bertentangan, memberikan target yang hanya dapat dicapai dengan kerja sama, menghindari konflik dengan meningkatkan sumber daya yang menjadi sumber pertentangan, dan  berbagai pendekatan yang berfokus pada human variable untuk mengubah sikap dan perilaku. <Male Emporium>