Semakin banyak organisasi yang menyadari pentingnya sebuah visi. Lantas dicipatakanlah sebuah visi yang menarik, menantang, dan dapat dipercaya. Memang terdapat sederet manfaat sebuah visi yang baik. Diantaranya untuk mendorong organisasi agar lebih paham terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal, memahami wujud organisasi yang ideal di masa depan, sebagai perekat untuk membangun kerjasama dan mengelola konflik, menetapkan fokus yang lebih jelas, menjadi alat untuk menelusuri hal-hal yang memerlukan perubahan demi masa depan yang lebih baik, dan menyederhanakan proses pengambilan keputusan. Visi juga dapat membantu membentuk, mengarahkan, dan mengkoordinasikan perilaku para anggota organisasi.
Sayang, tidak sedikit organisasi yang gagal memujudkan visinya. Artinya visi yang ada gagal menjadi sarana untuk pencapaian tujuan organisasi dan menjadi inspirasi bagi perubahan perilaku agar konsisten dengan strategi organisasi. Padahal mereka memiliki visi yang baik. Mengapa hal ini sampai terjadi?
Penyebab pertama adalah kurangnya keterlibatan anggota organisasi. Akibatnya sulit mendapatkan komitmen yang utuh dari seluruh anggota, sebaik apapun komunikasi yang dirancang guna mensosialisasikan visi tersebut. Padahal partisipasi yang lebih luas akan meningkatkan rasa memiliki (sense of belonging) anggota organisasi, yang pada gilirannya akan memotivasi karyawan untuk berbuat yang terbaik, bersedia menerima perubahan dan tantangan, serta lebih kreatif dan produktif. Oleh karenanya sangat penting melibatkan lebih banyak anggota organisasi dengan opini dan perspektif yang beragam. Kasus Mattel Inc., salah satu perusahaan mainan terbesar di dunia, bisa menjadi pelajaran. Saat Bob Eckert ditunjuk menjadi CEO, perusahaan sedang dalam kesulitan besar. CEO sebelumnya dipecat lantaran kegagalan akuisisi sebuah perusahaan game elektronik. Moral karyawan rendah, saling tuding sering terjadi. Eckert mulai melibatkan karyawan dengan visi kolaborasi yang lebih besar yang disebut One Mattel. Dengan semangat ini, sebuah tim manajer lini mendekati Eckert dan bertanya apakah mereka bisa menciptakan seperangkat nilai-nilai baru demi meningkatkan kolaborasi. Maka lahirlah empat nilai yang kesemuanya diawali dengan kata play, yaitu play fair, play together, play with passion, dan play to grow. Ternyata nilai-nilai ini sesuai dengan aspirasi banyak karyawan. Akhirnya nilai-nilai ini diadopsi oleh perusahaan.
Penyebab berikutnya dari kegagalan mewujudkan visi adalah tidak mempertimbangkan realitas yang ada. Visi yang dirancang oleh para pemimpin organisasi sering gagal karena lebih menekankan pada aspek inspirasinya dibandingkan dengan aspek kemampuan untuk mencapainya. Akibatnya, karyawan kurang termotivasi dan berkomitmen untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi. Sebuah visi memang harus menggambarkan kondisi masa depan, namun harus tetap berpijak pada kondisi yang ada saat ini.
Visi juga kerap gagal diwujudkan karena organisasi tidak memperlakukan manusia-manisia di dalamnya sebagai orang-orang yang memiliki hati dan nilai-nilai. Visi yang hanya memfokuskan pada ukuran-ukuran finansial seperti profitabilitas akan gagal membangkitkan emosi dan komitmen anggota organisasi. Visi semacam ini mengabaikan hasrat dalam diri manusia untuk mendapatkan penghargaan yang pantas. Banyak pula perusahaan yang enggan menginvestasikan dananya untuk mengembangkan kapabilitas yang dibutuhkan untuk mewujudkan visinya. Oleh karenanya pengembangan kapabilitas wajib hukumnya. Tentu yang harus dikembangkan adalah kapabilitas yang bermanfaat bagi peningkatan keunggulan bersaing.
Sebuah visi tidak mungkin terwujud tanpa dukungan karyawan bertalenta tinggi. Sayangnya masih banyak pemimpin organisasi yang kurang peduli terhadap pentingnya pengenalan dan pengembangkan talenta. Masalahnya terletak pada masih belum optimalnya manajemen talenta dan terbatasnya talenta-talenta yang diperlukan. Akibatnya banyak organisasi yang gagal memenuhi persyaratan kapabilitas yang telah dirumuskan.
Visi juga kerap mengabaikan tujuan dan nilai-nilai. Sebuah visi seharusnya mencakup kata-kata yang menggambarkan tujuan-tujuan fundamental organisasi, yaitu memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial yang sesuai. Goran Lindahl, mantan Direktur ABB, sebuah perusahaan rekayasa yang berbasis di Zurich, Swiss, pernah mengatakan bahwa pada akhirnya karyawan tidak loyal kepada atasan atau bahkan organisasi tertentu melainkan kepada seperangkat nilai yang mereka percayai serta mampu memuaskan hati mereka. Nilai berisi panduan karyawan dalam menjalankan aktivitas kesehariannya dalam organisasi. Nilai-nilai ini dapat tertanam dalam visi organisasi.
Pertarungan politik dalam organisasi juga menghalangi terwujudnya visi organisasi. Akibatnya anggota organisasi lebih sibuk dengan agenda politik untuk memperebutkan kekuasaan dan sumber daya ketimbang berkonsentrasi mewujudkan cita-cita bersama organisasi.
Boleh jadi penyebab kegagalan organisasi mewujudkan visinya terletak pada visi itu sendiri, yang sudah tidak sesuai lagi dengan perkembangan zaman. Dahulu barangkali sebuah visi dapat bertahan untuk waktu yang lama. Namun sekarang, seiring makin lajunya perubahan, perusahaan mau tidak mau harus memikirkan kembali jati dirinya. Perubahan diantaranya ditandai dengan persaingan yang semakin mengglobal dan inovasi teknologi yang luar biasa, khususnya teknologi informasi dan komunikasi. Yang paling penting dipikirkan adalah apakah organisasi memerlukan visi yang baru?
Jadi jelaskah bahwa visi yang baik saja tidak cukup. Yang paling penting adalah bagaimana visi tersebut diwujudkan. Salah satunya adalah dengan mengantisipasi faktor-faktor yang dapat menggagalkan terwujudnya visi.
* Chairman THE JAKARTA CONSULTING GROUP
