“Kapok, dibohongi anak kecil”, ujar Sule dalam iklan Kartu AS menyindir iklan XL, yang dibintanginya sebelumnya bersama Baim. Perang antar provider memang sedang gencar. Dalam beberapa tahun, tarif pulsa telepon seluler di Indonesia anjlok, dari termahal di dunia menjadi termurah di dunia. Inilah efek dari perang harga yang tak terhindarkan, karena provider Indonesia terlalu banyak. Padahal AS dan Cina yang jauh lebih besar pasarnya hanya dua provider. Mereka meluncurkan berbagai trik promosi, agar terkesan tarifnya paling murah. Dengan tanda asterisk “syarat dan ketentuan berlaku”, ternyata tarifnya tidak seperti yang dibayangkan konsumen. Ujung-ujungnya kepercayaan konsumen luntur. Muncullah iklan bertema kejujuran, untuk menghadapi lunturnya kepercayaan konsumen.

Lantas apa yang dipikirkan oleh sang pemimpin pasar? Telkom Group penguasa 90 persen pangsa pasar bisnis Fixed Phone dan 52 persen pangsa pasar bisnis seluler justru berpikir bisnis telekomunikasi, semisal fixed wireless, selular, dan fixed wireline, sedang menuju kedewasaan (maturity). Pada tahap ini, tingkat pertumbuhan stabil dan melambat. Tingkat pertumbuhan bisnis perusahaan tidak lagi setinggi sebelumnya, meski masih dapat diandalkan. Bila tidak diantisipasi, pada gilirannya perusahaan akan mengalami pertumbuhan negatif. Sebagai upaya langkah antisipatif, mereka berpikir bisnis masa depan mereka bukan hanya T (telecommunication), tetapi diperluas menjadi TIME (telecommunication, information, media, entertainment).

Apa yang dilakukan TELKOM adalah upaya mencari sumber pertumbuhan untuk menopang bisnis yang menuju kedewasaan. Menurut sejumlah pakar, diantaranya Laurie, Doz, Sheer, dan Quinn, jawabannya terletak pada apa yang mereka sebut penciptaan platform pertumbuhan baru atau New Growth Platform, yang memungkinkan perusahaan membangun kelompok produk, layanan, dan bisnis serta memperluas kapabilitas. Platform pertumbuhan baru mensyaratkan keberanian menantang kearifan-kearifan konvensional. Yang kerap terjadi banyak eksekutif yang enggan melakukannya karena merasa nyaman dengan masih tumbuhnya bisnis.

Peluang platform pertumbuhan baru terbuka tatkala terjadi perubahan, semisal teknologi, peraturan, dan sosial. Selanjutnya, perusahaan dapat menghimpun kapabilitas, proses bisnis, aset dan sistem yang diperlukan demi menghasilkan produk dan layanan bagi pelanggan yang belum terpenuhi kebutuhannya.

Dalam usaha menciptakan platform pertumbuhan baru, UPS, raksasa pengiriman paket, dapat menjadi contoh. Sejak awal 1900-an UPS mengkhususkan diri pada pengiriman paket berukuran kecil. Namun pada pertengahan 1990-an, Oz Nelson, CEO saat itu, sadar bahwa bisnis UPS telah dewasa sehingga pertumbuhannya akan turun. Nelson kemudian membentuk tim platform pertumbuhan baru. Hasil penyelidikan tim menunjukkan bahwa kekuatan UPS adalah keunikan posisi pasar dalam menghubungkan pembeli dan penjual secara fisik, perencanaan jejaring, keunggulan operasional, dan infrastruktur global. Selanjutnya, UPS mulai mempelajari tren guna mengenali kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi.

Saat bersamaan, secara kebetulan salah satu pelanggan UPS, sebuah perusahaan perakitan komputer, mengeluh kerepotan karena harus mengirimkan komponen-komponen komputer ke pengguna dalam waktu lebih singkat. Tim UPS melihat ini sebagai peluang memasuki bisnis baru: mengelola arus barang pelanggan UPS. Kemudian tim UPS bertemu perusahaan perakit komputer tersebut dan mempelajari rantai nilai industri komputer, mulai dari permintaan pelanggan, persediaan, manajemen logistik, hingga instalasi di lokasi pelanggan. Kemudian Tim UPS memperkenalkan solusi dalam bentuk Service Parts Logistics (SPL) dengan memanfaatkan kapabilitas dan aset yang dimiliki UPS. SPL kemudian menjadi bagian dari bisnis inti UPS. Bisnis SPL kemudian menjadi pemimpin pasar bagi peng-outsource-an manajemen logistik, yang masih terus bertumbuh.

Jadi pembaca, pahami siklus daur hidup dan susun langkah untuk mengantisipasinya.


* GM Strategic Services THE JAKARTA CONSULTING GROUP