KARIR DAN SUKSESI
A.B. Susanto*

Pada tahun 1974, Sam Walton,  pendiri Wal Mart  telah berusia  56 tahun. Perusahaan telah maju pesat dengan seratus toko yang menghasilkan  nilai penjualan sebesar 170 juta dolar AS, dan tanpa utang sama sekali. Baginya sudah tiba saatnya untuk mengundurkan diri dan lebih menikmati hidup.

            Sam mengurangi keterlibatannya dalam organisasi, dan mulai mengandalkan pengambilan keputusan dalam perusahaannya kepada dua orang vice president executive. Ferold Aren yang berusia 45 tahun menjalankan bagian merchandising, sementara, sementara  Ron Mayer berusia 40 tahun  menjalankan keuangan dan distribusi.    

            Apa yang terjadi kemudian merupakan sesuatu yang sangat tidak diharapkan olehnya. Ia merasa membelah perusahaan menjadi dua. Orang-orang tua berada di belakang Ferold dan orang-orang muda yang banyak mendapat kesempatan berpihak kepada Ron. Sam berada dalam posisi  yang dilematis. Bagi Sam, Ferold sangat berjasa ketika mereka membuka banyak toko, tapi karena teknologi dan sistem yang canggih merupakan masa depan bagi  perusahaan, maka pilihan untuk menggantikannya sebagai CEO jatuh kepada Ron. Apalagi Ron mempunyai ambisi yang besar dan sudah menyatakan  kepada Sam, bahwa ia ia ingin mengendalikan perusahaan. Jika memungkinkan ia ingin menjalankan  Wal-Mart, namun jika tidak memungkinkan ia akan mencari perusahaan yang lain. Pernyataan Ron ini menyiratkan ambisi yang besar, sekaligus menyimpan sebuah “ancaman” untuk meninggalakannya jika amabisinya tak terpenuhi.

            Namun ternyata tak mudah bagi Sam untuk meninggalkan perusahaan tanpa banyak terlibat dalam pengambilan keputusan. Salah satunya adalah “tugas”  untuk menyeimbangkan dua kubu di dalam perusahaan yang bertikai. Sam, sebelumnya memang selalu mendorong orang-orangnya untuk saling berkompetisi. Kompetisi ini menimbulkan percikan-percikan konflik. Konflik yang timbul dalam tubuh organisasi merupakan hal yang wajar dan tidak perlu diharamkan, sepanjang konflik tersebut bersifat konstruktif. Kesalahan Sam adalah kegagalanya dalam  manajemen konflik, sehingga konflik berkembang menjadi konflik yang bersifat subyektif dan berdampak kontra produktif bagi organisasi.

            Sam menggambarkan apa yang terjadi dalam perusahaannya sebagai  persoalan yang muncul karena pendiri perusahaan yang tak mau pergi dan membayangi sekelompok manajer toko  yang sedang bertempur  seorang pemuda ambisius   dengan gagasan besarnya sendiri.
Melihat situasi yang sangat genting ini  Sam memutuskan untuk kembali menjadi CEO, dan menawarkan posisi lain bagi Ron, seraya berharap Ron tidak meninggalkan perusahaan. Tapi Ron menolak tawaran itu dan meninggalkan Wall-Mart. Kemudian langkah Ron ini diikuti oleh sekelompok manajer senior yang dahulu menjadi anggota kelompok Ron.   

Selama peristiwa itu Sam melihat seorang muda yang dianggapnya potensial, Jack  Shewmaker, yang kemudian diusulkan untuk menjadi vice president operations, melewati orang-orang yang lebih senior dan orang-orang yang lebih lama bergabung dengan Wal-Mart. Tindakan ini mengakibatkan eksodus besar-besaran sehingga Sam kehilangan sepertiga anggota manajer senior. Betapa sulit masalah yang dihadapi Sam, ketika ditinggal pergi orang-orang andalannnya. Untunglah  akhirnya menemukan pengganti mereka dari luar perusahaan.

Pengalaman seorang Sam Walton, tentu sangat menarik untuk disimak. Bagaimaan kesuksesan yang telah diraih tersandung oleh masalah suksesi.   Gaya Sam Walton dalam masalah suksesi terkesan sebagai unplanned succsesion, karena keputusan pergantian pimpinan puncak terutama atas pertimbangan pribadi.  Berkaitan dengan pola suksesi terdapat dua pendekatan lain yaitu informal planned succession dan planned succession. 

Pada pola informal planned succcession, sebenarnya perusahaan memiliki perencanaan suksesi , tapi dalam pelaksanaannya lebih pada memberikan pengalaman dengan cara memberi posisi di bawah Orang Nomor Satu , yang secara langsung menerima petunjuk dan instruksinya. Berkaitan dengan pekerjaan Si calon penerus tidak diberi tanggungjawab yang jelas, karena tujuan yang utama adalah belajar dari kejadian-kejadian langsung  yang dijumpai selama mengikuti atasannya. Selain belajar dari atasannya,   si calon penerus memperoleh kesempatan memperluas networking dari aktivitas bisnis yang diikutinya. Perluasaan wawasan akan terjadi dan pola pengambilan keputusan juga akan terbentuk dari masalah-maslah sehari-hari yang dihadapi. Pendekatani ini pada intinya adalah program “fotokopi”  terhadap pendahulunya.

Namun yang harus disadari mengenai pengertian susksesi adalah suksesi tidak hanya berlaku di kalangan pimpinan puncak. Pendekatan di atas cenderung lebih sesuai untuk pimpinan puncak saja. Padahal suksesi berlaku untuk hampir seluruh seluruh lapisan organisasi, sehinngga pola planned succession lebih tepat.

Secara ideal pola suksesi yang menyeluruh akan terkait dengan man power planning, manajemen karir, dan succession plan.  Alur logis yang terjadi adalah corporate planning membutuhkan dukungan SDM yang memadai untuk menjalankannya, yang kemudian dituangkan dalam man power planning.  Dalam man power planning seluruh kebutuhan SDM di masa kini dan mendatang telah dirinci, termasuk di dalam kompentensi yang dibutuhkan. Demikian pula inventarisasi terhadap SDM  yang ada dan kemungkinan pengembangannya di masa mendatang untuk mendukung corporate planning.  Nah, disinilah munculnya pola “suksesi” bagi SDM, yang dieksplorasi dari jalur karir (career path) dan dituangkan dalam succession plan.

Succession plan juga berfungsi sebagai tindakan antisipatif terhadap mobilitas SDM pada saat ini yang cenderung mudah berganti perusahaan. Jika sewaktu-waktu   seorang SDM pindah ke tempat lain, sudah disiap penggantinya.  Pertimbangan yang obyektif dan rasional terhadap pembuatan succession plan juga akan meningkatkan motivasi dan menekan turn over.  

Suksesi merupakan masalah yang cukup genting bagi perusahaan dan tak terhindarkan. Suksesi bukan hanya terjadi level atas saja, tetapi juga menyentuh berbagai lapisan dengan berbagai macam alasan.  Persiapkan dengan baik masalah suksesi ini dengan succession plan yang obyektif dan akurat. <BISNIS INDONESIA>

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group