The American Society for Training and Development (ASTD) melakukan studi selama dua tahun dan menemui kenyataan bahwa perusahaan yang mempunyai investasi tinggi dalam pelatihan meraih sukses dan terbukti menguntungkan. Bahkan sebagian besar diantaranya tampak perkasa di pasar bursa.  

Namun kenyataan ini tidaklah dapat menepis pertanyaan tentang seberapa efektifkah suatu program pelatihan dalam pengembangan SDM. Dan pertanyaan yang  pertama kali mesti terjawab apakah parameter utama dalam menilai suatu pelatihan sehingga dapat digolongkan sebagai pelatihan yang efektif,  atau sebaliknya. Parameter utama efektifitas sebuah pelatihan adalah business result. Sungguh menarik temuan yang disodorkan oleh The American Society for Training and Development: pelatihan yang dievaluasi berdasarkan hasil bisnis hanya 15 persen.

Kenyataannya metode evaluasi pelatihan yang paling banyak dipakai adalah bagaimana reaksi para peserta terhadap pelatihan itu, dan acap tidak menyinggung bagaimana  pengaruhnya terhadap kinerja peserta setelah kembali ke tempat kerjanya, dan seberapa signifikan kontribusinya terhadap hasil bisnis.  

Masalah lain yang sering mengganjal adalah diterapkannya pendekatan parsial dalam pelaksanaan pelatihan. Seringkali para perancang dan penyelenggara pelatihan melihat masalah dalam organisasi secara sepotong-sepotong. Konsekuensi logisnya  dalam menyodorkan solusi – yang berupa pelatihan - juga sepotong-sepotong. Padahal semestinya keterkaitan antara satu modul pelatihan dan modul pelatihan yang lain seharusnya menunjukkan benang merah sebagai satu kesatuan solusi bagi organisasi.  Harus selalu diingat bahwa tujuan dilakukan pelatihan adalah sebuah solusi bagi masalah organisasi. Para perancang pelatihan tidak boleh terisolasi dalam tumpukan-tumpukan katalog, tetapi mesti mengkaitkan dengan misi organisasi secara nyata.  

Banyak memang terobosan yang telah  dilakukan, misalnya membentuk just-in-time training, pembelajaran jarak jauh, dan pelatihan berbasis kompetensi. Tapi ini hanyalah bersifat taktikal. Perubahan yang bersifat strategis adalah pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis itu sendiri. Training need analysis harus bersifat komprehensif, mulai di tingkat korporat yang mengkaitkan antara obyektif pelatihan dengan strategi bisnis secara keseluruhan.

Pelatihan tentu tujuannya untuk melakukan perubahan dalam organisasi, melalui perubahan SDM-nya. Dan untuk melakukan perubahan jangka panjang tak boleh mengabaikan budaya perusahaan. Banyak perusahaan yang berusaha untuk membentuk organisasi pembelajar (learning organization), dengan hanya meluncurkan modul-modul pelatihan mengenai empowerment, self direction, dan lain-lain, tetapi mengabaikan budaya perusahaan. Padahal budaya perusahaan merupakan pendukung emosional dalam proses pembelajaran. Jika materi yang diberikan pada saat pelatihan berlawanan dengan budaya perusahaan, akan sangat sulit untuk menerapkannya di tempat kerja. Hal lain yang tak boleh ditinggalkan adalah  tetap fokus terhadap keluaran berupa business result.   

Fasilitasi Pembelajaran

Tak pelak lagi cara yang tidak boleh diabaikan untuk menopang organisasi pembelajar adalah membentuk manusia pembelajar. Langkah awal adalah menanamkan suatu visi  dan misi jangka panjang pada diri setiap anggota organisasi. Kaitkan dengan kuat visi  jangka panjang korporat dengan misi  departemen, yang menempatkan karyawan agar memiliki perhatian mendalam terhadap pengembangan dirinya. Tentukan visi, jadikan sebagai shared vision, dan tetapkan proses dan aktivitas pembelajaran yang dibutuhkan setiap orang untuk mencapai visi itu.

Dukungan manajemen yang berkesinambungan, merupakan kunci keberhasilan program ini. Diantaranya adalah mendorong karyawan untuk saling berbagi  pengetahuan. Mereka sebaiknya difasilitasi agar membagi pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki kepada karyawan lain secara resiprokal. Seperti apa yang diutarakan Beverly Kaye, sebagai Mentworking. Mentworking, dapat terjadi ketika setiap orang berpartisipasi untuk memberi dan menerima, ketika masing-masing berperan sebagai guru sekaligus murid bagi yang lain. Program semacam ini mesti dikembangkan secara terencana, bahkan antar karyawan lama dan karyawan baru. Sehingga proses pembelajaran tidak hanya berjalan searah dari karyawan lama atau yang lebih senior kepada karyawan baru atau yang lebih  yunior. Karyawan senior atau karyawan lama pun dapat belajar dari karyawan yunior atau karyawan baru bagaimana memandang masalah dalam perspektif yang berbeda dan dapat menangkap gagasan segar yang mungkin terlontar dari karyawan baru atau yuniornya.

Pembentukan organisasi pembelajar, mesti didukung oleh para manusia pembelajar dalam organisasi yang harus difasilitasi oleh organisasi. Dengan menentukan visi, dukungan manajemen, serta parameter yang jelas akan dapat membimbing karyawan menjadi manusia pembelajar.

<Bisnis Indonesia>

*Managing Partner The Jakarta Consulting Group