Tahun baru kali ini terasa lebih kompak karena pergantian tahun dalam beberapa sistem kalender yang umum dipakai di sini terjadi dalam waktu yang cukup berdekatan. Dimulai dengan tahun baru dalam kalender Masehi, disusul oleh Imlek dan tahun baru Hijriah. Belum lagi dengan tahun baru menurut kalender Jawa. Momen ini tentu relevan untuk merencanakan sesuatu yang berdampak besar pada kesuksesan di masa mendatang.  Sebuah langkah besar (giant step), baik itu di tingkat personal, keluarga, maupun perusahaan. Langkah besar tersebut dapat berupa perubahan yang terencana. Artikel ini lebih banyak menyoroti perubahan di level perusahaan yang berorientasi bisnis, namun demikian dapat juga diaplikasikan pada level yang lain.

Berdasarkan pengamatan penulis, satu hal penting yang seringkali kurang mendapat perhatian serius  dalam mengelola suatu perubahan adalah menyiapkan kondisi yang menunjang kesuksesan. Kita tahu bahwa, sebagaimana proses dinamis lainnya, perubahan memerlukan kondisi yang kondusif. Tanpa kondisi yang kondusif tidak heran jika perubahan yang dicanangkan berujung pada kegagalan. Dengan demikian, menjadi tugas kritis pemimpin yang bertanggung jawab atas kesuksesan jalannya perubahan, untuk memastikan bahwa kondisi yang diperlukan teridentifikasi dengan baik dan sudah “terpasang” pada saat diperlukan.

Kondisi yang menunjang kesuksesan suatu perubahan sangat bervariasi, tergantung pada jenis dan skala perubahan yang dilakukan. Secara garis besar, berdasarkan jenis dan skalanya, perubahan dapat dibedakan ke dalam perubahan evolutif dan perubahan revolutif. Perubahan evolutif bersifat kontinyu, dapat berupa perbaikan berkelanjutan pada produk, barang, layanan, dan proses yang sudah ada (existing). Sedangkan perubahan revolutif bersifat radikal, yang di kalangan engineering dikenal sebagai blank sheet approach. Secara umum, kondisi yang diperlukan untuk kesuksesan perubahan antara lain berupa sumber daya yang memadai, fokus dari segi waktu, pengambilan keputusan yang jelas, kepemimpinan yang efektif, dan tahapan proses perubahan yang jelas.

Sumber daya tidak terbatas pada materi berupa barang dan uang saja, tetapi mencakup juga sumber daya manusia yang memadai baik dari sisi kuantitas maupun kualitas. Dalam hal kualitas, komitmen terhadap perubahan menjadi unsur terpenting yang sangat berpengaruh. Padahal komitmen tidak dapat dilepaskan begitu saja dari respon yang bersangkutan terhadap ide perubahan. Mengingat dinamikanya, respon terhadap perubahan dapat bermacam-macam bentuknya. Berdasarkan responnya, dapat digolongkan ke dalam lima tipe.

Tipe pertama dikenal sebagai inovator yang umumnya menyukai berpikir dan bekerja dengan konsep, membangun prototipe, dan menjadi pihak pertama yang dengan antusias menerima ide perubahan. Orang dengan tipe ini umumnya tidak banyak dijumpai dalam satu populasi, katakanlah hanya sekitar dua sampai tiga persen saja.

Tipe berikutnya adalah early adapter yang biasanya menyukai bekerja dengan versi awal baik karena melihat manfaatnya maupun karena menyukai peran sebagai pionir. Di kalangan pengembangan program komputer, early adopter dikenal sebagai penguji versi beta (beta tester). Orang dengan tipe ini lebih banyak dijumpai dibandingkan dengan yang bertipe innovator, jumlahnya sekitar belasan persen dari total populasi.

Mayoritas anggota populasi sendiri dapat dibedakan menjadi dua, early majority dan late majority. Early majority merupakan tipe yang paling banyak dijumpai.  Mereka cenderung pragmatis, menginginkan bukti, versi yang sudah teruji kinerjanya, dan menyukai hal-hal yang sifatnya praltis. Karena besarnya komposisi tipe ini dalam populasi, maka posisinya menjadi demikian kritis. Dalam arti, jika sejumlah signifikan diantaranya tidak mendukung maka akan mengancam kesuksesan perubahan. Mayoritas dari tipe ini secara psikologis dan berdasarkan perilakunya kurang begitu klop (incompatible) dengan tipe innovator dan early adopter. Namun demikian, orang tertentu dari tipe early majority yang bisa nyambung dengan kedua tipe sebelumnya justru memiliki peran besar dalam menyukseskan perubahan. Golongan terakhir inilah yang secara efektif dapat menjadi agen perubahan.

Tidak kalah jauh banyaknya dengan early majority adalah late majority, yakni mereka yang terpaksa berubah karena memandang tidak ada pilihan lain lagi. Mereka akan melihat early majority sebagai acuan sehingga resikonya sudah ditekan seminimal mungkin. 

Pihak yang paling telat menerima perubahan dikenal sebagai tipe laggard, yakni mereka yang enggan berubah dan mati-matian mempertahankan status quo.

Dengan memetakan anggota populasi ke dalam masing-masing tipe, selanjutnya dapat disikapi dengan pendekatan yang relevan. Katakanlah, seandainya pihak yang tidak menginginkan terjadinya perubahan tetap bersikukuh dengan apa yang sudah ada, maka jalan tengah yang diperlukan adalah mengupayakan kolaborasi di antara kedua belah pihak.  Meski tidak mudah, jalan tengah ini harus diupayakan, setidaknya pihak ini tidak destruktif terhadap upaya perubahan. Dengan demikian proses perubahan tidak menjadi upaya menegakkan benang basah.
Selain komitmen, juga diperlukan kesamaan visi, mau dibawa ke mana perubahan ini. Kesamaan visi ini akan menunjang operasionalisasi pengelolaan perubahan, termasuk bagaimana perubahan dijalankan agar mendatangkan hasil seperti yang diharapkan. Dengan demikian, mutlak diperlukan kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan yang mampu mengarahkan pada visi yang sama, dan mengoptimalkan sumber daya yang ada pada pencapaian visi tersebut. Kepemimpinan yang mampu mengelola isu-isu yang muncul ke permukaan, baik itu isu yang berpotensi untuk menghambat atau justru menunjang kesuksesan perubahan. Isu-isu yang sering muncul dalam kepemimpinan pada suatu perubahan antara lain keterbukaan dan kredibilitas. Keterbukaan (transparansi) menjadi tuntutan anggota team terutama dalam strategi yang ditempuh, peran yang dimainkan oleh masing-masing pihak, dan komunikasi dua arah. Kredibilitas pemimpin sering dilihat oleh anggotanya berdasarkan konsistensi pelaksanaan dari sistem reward & punishment dan seberapa jauh pemimpin tersebut dapat dijadikan panutan.

Tidak kalah pentingnya adalah waktu yang cukup, mulai dari desain, perencanaan, dan juga implementasi perubahan itu sendiri. Masing-masing dijadwalkan dalam kerangka waktu yang terukur dan masuk akal. Cukupnya waktu juga harus diimbangi oleh timing yang tepat, pada momen-momen yang sesuai. Mengingat nilai strategisnya, perubahan haruslah dilakukan secara fokus.

Dengan demikian, untuk meningkatkan peluang sukses dari perubahan yang terencana adalah dengan terlebih dahulu mengkondisikannya untuk sukses. Dengan pendekatan forward-backward, diidentifikasi kondisi yang diperlukan untuk mencapai sukses. Setelah teridentifikasi, kondisi tersebut diciptakan sehingga dapat mempermulus dan memperlapang jalannya perubahan.

<Eksekutif>

*Managing Partner The Jakarta Consulting Group