Satu hal yang tak pernah boleh terlewatkan dalam pemasaran, atau dalam bidang bisnis  apapun adalah filosofi ‘daur hidup’: lahir – tumbuh – menua – dan revitalisasi untuk tumbuh lagi. Setidaknya kata revitalisasi ini lebih optimis dari pada ‘mati’.

Ketika seratus tahun silam Henry Ford melahirkan Ford T, dan kemudian mempertahankan kesuksesan pemasarannya dengan mengurangi harga secara terus-menerus, ia masih memakai pola pikir yang sangat berorientasi produk. Bahkan ia berujar, konsumen boleh membeli Ford T warna apa saja, asal berwarna hitam.  Konsepnya produk masal, harga rendah, daur hidup lama. Untuk situasi dan kondisi  pemasaran mobil pada saat itu, dia tidaklah salah. Namun kemudian datang para kompetitornya, yang sebenarnya harganya lebih mahal. Para konsumennya mulai mempunyai pilihan, kemudian meninggalkannya. Dan Ford T yang legendaris itu pun harus dihentikan produksinya. Daur hidupnya telah sampai pada batas akhir, tidak ada revitalisasi, dan mati. Kemudian pasar pun semakin matang, dan kini telah terfragmenntasi, yang diramaikan dengan aneka jenis mobil dalam berbagai merek.

Hampir semua produk mengalami hal yang sama. Dahulu sepatu hanya terbagi sepatu formal dan non formal. Kemudian sepatu muncul sepatu olah raga. Dan kini untuk olahraga ada sepatu basket, jogging, sepak bola, tennis, golf, senam ,dan beragam model sepatu olah raga lainnya. 

Sejalan dengan semakin matang dan terfragmentasinya pasar, menimbulkan konsekuensi tersendiri. Sehinga terjadi semacam evolusi dari pasar masal yang kemudian terfragmentasi dan menuntut pemasar mengambil langkah diferensiasi untuk menangkap ‘sempalan-sempalan’ pasar. Daya beda (diferensiator) itu terbentuk oleh kreatifitas pemasar dalam melakukan inovasi untuk menangkap.

Inovasi dalam Lateral Marketing    

Berkaitan dengan inovasi untuk menghadapi pasar yang hyper-fragmented, Kottler dan Trias de Bes menyodorkan konsep Lateral Marketing. Konsep ini mengambil gagasan Edward de Bono mengenai Lateral Thinking, yang intinya selain pola pikir konvensional yang disebutnya sebagai pola pikir vertical ada pula pola pikir lateral atau horisontal. Pola pikir konvensional digambarkan sebagai garis vertikal, yang menambahkan yang sudah ada ke atas atau ke bawah. Misalnya makin bagus, makin cepat, makin besar, makin kecil dan seterusnya. Tetapi dalam pola pikir lateral, adalah pola pikir menyamping secara horisontal. Artinya bukan hanya meneruskan apa yang sudah ada – ke atas atau ke bawah -  tetapi menciptakan ‘jalur’ baru disampingnya. Inovasi yang lahir dari pola pikir lateral inilah, yang merupakan bagian dari Lateral Marketing.

Kasus terciptanya Walkman yang ditemukan secara tidak sengaja merupakan contoh yang dikemukakan untuk inovasi jenis ini. Pada tahun 1978, insinyur-insinyur  Sony mencoba mendesain tape recorder jinjing  kecil dengan suara stereo, tetapi kualitas suara merekamnya kurang bagus.

Suatu saat Masaru Ibuka, presiden kehormatan Sony mengusulkan perusahaan untuk mengkombinasikan head phone ringan yang tengah dikembangkan di divisi lain dengan tape recorder ‘setengah gagal’ ini (karena memiliki kualitas recording buruk, tetapi kualitas reproducing baik). Ibuka meminta semua fungsi tape recorder dihilangkan, kecuali fungsi playing. Ini bukan merupakan ide yang ‘biasa’, mengingat  pada saat itu audio tape yang tidak mempunyai kemampuan merekam kurang laku.

Produk baru ini diluncurkan dengan anggaran iklan 100.000. dolar AS, yang tergolong sangat kecil. Meski mengeluarkan anggaran kecil, gagasan itu merupakan ide yang sangat bagus, sehingga Walkman menjadi salah satu inovasi pemasaran paling sukses dalam sejarah. Walkman membuat Sony menjadi pemimpin dan menghasilkan banyak arus kas untuk banyak proyek lain.

Seandainya Sony membatasi pemikiran pada hi-fi, perusahaan hanya akan menghasilkan tape recorder lain untuk pemakaian di rumah. Seandainya Sony menggunakan proses pemasaran segmentasi dan positioning, berbasis definisi pasar dan orang/situasi tentang tape recorder pada tahun 1978, perusahaan mungkin hanya akan melakukan inovasi fungsi-fungsi yang lebih canggih (untuk pecinta musik), desain yang lebih bagus (bagi mereka yang memiliki gaya hidup inovatif), power suara yang lebih kuat (untuk anak muda), atau lebih murah (untuk kelas sosial menengah-bawah).

Untuk berpikir tentang Walkman, perusahaan harus menambah konsep mobilitas terhadap konsep peralatan audio. Walkman melahirkan kategori yang dewasa ini disebut “personal audio”, yang menggerakkan jutaan dolar di seluruh dunia dan Sony menjadi pemimpin pasarnya.

Inovasi dan Resiko Gagal

Inovasi lebih mudah diserap konsumen, jika konsumen mendapatkan nilai lebih dari produk yang digantikan dengan sesedikit mungkin merubah perilaku atau nilai yang telah dianutnya. Nilai lebih atau manfaat yang disodorkan produk baru itu bukan dalam arti obyektif, tetapi merupakan keunggulan relatif yang dirasakan oleh konsumen. Jika harus mengubah perilaku, konsumen harus benar-benar yakin bahwa produk baru tersebut memberi manfaat besar.

Menurut studi Rogers terdapat lima karakteristik yang dihubungkan dengan keberhasilan suatu produk baru. Yang pertama adalah keunggulan relative (relative advantage). Produk baru dibandingkan dengan produk yang digantikan, tapi bukan dengan kriteria objektif. Melainkan dengan keunggulan relatif di mata konsumen. Kedua adalah kesesuaian (compability) dengan nilai yang telah melekat dalam diri si pelanggan. Ketiga adalah kompleksitasnya. Semakin sulit dimengerti semakin sulit untuk diterima. Keempat, kemungkinan untuk dicoba (triability), seperti pemberian sampel. Kelima, sejauh mana produk tersebut dapat terlihat oleh konsumen (obserability).

Clancy dan Shulman mencatat lima alasan yang dapat menyebabkan produk baru gagal di pasar. Pertama, penetapan target dan positioning yang lemah. Kedua, ketidakpuasan terhadap suatu produk, yaitu kegagalan dalam memenuhi dan melebihi harapan konsumen dan melakukan penawaran yang kompetitif. Ketiga, kesadaran yang kurang terhadap suatu produk baru. Dan penyebab kegagalan berikutnya adalah kurangnya promosi dan distribusi.

Komunikasi adalah kata kunci dalam penyebaran produk-produk inovatif. Terutama jika produk tersebut harus mengubah keyakinan, sikap, atau perilaku pemakai produk lama secara signifikan. Komunikasi one step flow masih dirasakan efektif untuk produk-produk inovatif yang bertujuan merangsang pembeli impulsif macam fast moving consumer goods. Tetapi untuk inovasi produk yang lebih kompleks seperti oven microwave yang ditujukan untuk ibu rumah tangga di kota kecil, aliran dua tahap dan komunikasi words of mouth memegang peranan cukup penting.

Inovasi memang mengandung resiko. Tapi inovasi dan pengambilan resiko adalah salah satu esensi dari semangat entrepreneurship yang menjadikan perusahaan membesar dan dapat bertahan dalam hypercompetitive. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Harvard Business Review mengetengahkan tentang value innovation logic, yang ditemukan dalam perusahaan-perusahaan yang mempunyai pertumbuhan tinggi. Penganut logika model ini berasumsi bahwa mereka adalah pemain aktif yang dapat membentuk kondisi suatu industri. Berbeda dengan logika konvensional yang menganggapnya sebagai sesuatu yang given. Dalam fokus strateginya bukan sekedar melakukan benchmarking dengan kompetitornya, tetapi melakukan quantum leap untuk mendominasi pasar. <Eksekutif>

*Managing Partner The Jakarta Consulting Group