Majalah Trust
Family Business
Himawan Wijanarko*

Perusahaan keluarga mempunyai peran besar dalam menggelorakan jiwa entrepreneurship dan acap kali menjadi ujung tombak pertumbuhan ekonomi. Tak hanya di negara berkembang, namun juga di negara maju macam AS. Bayangkan 59 persen dari GDP-nya disumbang oleh 24 juta perusahaan keluarga. Sembilan puluh persen dari 15 juta perusahaan besar di AS adalah bisnis atau perusahaan yang didominasi oleh kelompok-kelompok keluarga. Jadi perusahan keluarga sebagai pilar ekonomi adalah fenomena global. Lihat saja BMW (Jerman), Carrefour (Perancis), Samsung, LG (Korea Selatan), Wal-Mart, Cargill (AS).
Ironisnya perusahaan keluarga ini mudah sekali tumbang. Naissbitt memaparkan hanya 30 persen perusahaan keluarga yang ‘selamat’ sampai di tangan generasi kedua. Di Australia 71 persen perusahaan keluarga dimiliki generasi pertama, 20 persen generasi kedua dan hanya 9 persen dimiliki oleh generasi ketiga. Ada semacam mitos yang melekat dalam perusahaan keluarga: generasi pertama membangun, generasi kedua menikmati, dan generasi ketiga menghancurkan. Tentu sebenarnya bukan ini yang mereka harapkan tetapi justru sebaliknya: generasi pertama membangun, generasi kedua membesarkan, dan generasi ketiga melambungkannya. Suksesi memang merupakan ’penyakit’ utama bisnis keluarga. Coba tengok survei yang dilakukan oleh Gallup: hanya 28 persen dari family business di AS yang benar-benar mempunyai perencanaan suksesi.
Apa kunci sukses perusahaan keluarga? Karena ciri positif yang mendukung semangat entrepreneur: keterlibatan anggota keluarga, komitmen yang tinggi, dan saling ketergantungan yang tinggi pula. Dibandingkan perusahaan publik, perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham.
Komitmen yang tinggi terhadap perusahaan, merupakan “kelebihan” anggota keluarga yang sulit tertandingi oleh para profesional. Ibaratnya anggota keluarga pemilik adalah seekor sapi yang menyumbangkan “daging” untuk setangkup burger, sedangkan profesional dibaratkan sebagai ayam yang menyumbangkan telornya untuk setangkup sandwich. Rasa memiliki (sense of belonging) anggota keluarga sangat tinggi, karena secara riil mereka memang pemilik perusahaan. Namun hal ini dapat menjadi bumerang ketika rasa memiliki ini mengkristal dan menjelma menjadi subyektifitas, yang dapat mengurangi akurasi dalam pengambilan keputusan. Juga mengaburkan pemisahan anatar urusan pribadi dan bisnis
Semangat keluarga ini dapat dirubah menjadi ”semangat kekeluargaan” yang membentuk ikatan emosional, identifikasi diri yang lebih jelas dan komitmen yang tinggi. Karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga yang menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif.
Selain masalah suksesi yang kerap menghantui keberlangsungan perusahaan keluarga, kelemahan yang menonjol dalam perusahaan keluaraga adalah kurangnya formalitas, pemisahan yang kabur antara urusan personal dan bisnis, serta kepimimpinan ganda. Selain itu, hubungan interpersonal yang bersifat emosional dapat menjadi penghambat. Konflik yang memang jamak terjadi dalam kehidupan organisasi, dapat menjadi kronis karena disikapi dengan keterlibatn emosional yang tinggi
Family business secara organisasional juga sering membingungkan. Dominasi oleh keluarga mengakibatkan alasan keluarga berada di atas perhitungan bisnis, sehingga melemahkan profesionalisme. Alasan ini pula yang menyebabkan toleransi kepada anggota keluarga yang tidak kompeten, yang dapat melemahkan sendi-sendi kompetensi perusahaan.
Kelebihan family business harus tetap dipelihara, sekaligus mengatasi kekurangannya. Tak ada kata lain yang lebih tepat: manajemen yang lebih profesional. Tentu saja juga menyiapkan succession planning.

* GM Strategic Services The Jakarta Consulting Group

EKSEKUTIF

Menguak Perusahaan Keluarga di Indonesia
A. B. Susanto*

Menyadari betapa minimnya literatur tentang perusahaan keluarga di Indonesia, penulis tergerak untuk menyempatkan diri menuangkan pengalaman selama lebih dari dua puluh tahun membantu beragam perusahaan keluarga ke dalam sebuah buku. Kendala berupa waktu konsultasi yang terentang dalam kurun lebih dari dua puluh tahun tersebut dijembatani dengan riset, sehingga informasi yang ada diperbaharui secara menyeluruh dalam satu kurun waktu yang bersamaan. Hasilnya, banyak temuan menarik dalam survei yang baru-baru ini dilakukan The Jakarta Consulting Group terhadap 87 perusahaan keluarga skala menengah ke atas yang tersebar di beberapa kota di Indonesia. Sengaja survey ini menyigi responden dari perusahaan keluarga skala menengah ke atas karena posisi mereka yang seringkali dijadikan model bagi perusahaan keluarga lainnya, baik yang skalanya lebih kecil maupun usianya lebih muda. Di antara responden ini, sekitar sepertiganya mempunyai pasar nasional dan seperlima lainnya bahkan sudah merambah pasar internasional.
Gambaran umum mengenai perkembangan perusahaan keluarga di Indonesia dimulai dari close-circle family atau immediate family. Mayoritas responden, yang diwakili lebih dari sepertiganya, menyatakan bahwa perusahaan keluarga tersebut pada mula pertamanya didirikan oleh single fighter. Selebihnya menggandeng mitra yang masih termasuk dalam close-circle family atau immediate family tadi, mulai dari suami/istri, saudara, sampai teman dekat. Kedekatan hubungan ini terutama terkait dengan aspek kepercayaan (trust) dan kesamaan visi. Tidak mengherankan jika di antara mitra ini, secara signifikan, pasangan hidup menempati urutan teratas.
Fenomena yang jamak dalam perusahaan keluarga adalah pendiri mempunyai fokus pada usaha keras agar perusahaan dapat berkembang dan bertahan. Pada perkembangan berikutnya, ketika perusahaan mulai tumbuh menjadi lebih besar dan kuat, generasi kedua dan extended family, termasuk saudara-saudara, keponakan dan cucu mulai masuk, bahkan menjadi the dynasty of family.
Survei di negara-negara yang lebih maju menunjukkan sebagian besar pendiri perusahaan keluarga tidak menginginkan keturunannya bekerja di perusahaan tersebut. Bahkan survei yang dilakukan di Inggris menyebutkan bahwa hampir sembilan puluh persen anggota keluarga pendiri (the founder’s family members) tidak mengharapkan bekerja di perusahaan keluarga tersebut dan hanya lima persen responden menginginkan bergabung dan mengharapkan langsung duduk dalam posisi manajerial. Sementara itu yang terjadi di Indonesia trendnya justru sebaliknya. Mayoritas pendiri mengatakan ingin agar anak-anak mereka masuk ke dalam perusahaan, dan respon dari anggota keluarga pun setali tiga uang, menginginkan bekerja di perusahaan tersebut. Temuan ini beralasan sekali, karena dengan tingkat pengangguran yang demikian tinggi peluang kerja di luar perusahaan keluarga harus diakui masih cukup sulit. Selain itu ikatan keluarga khas bangsa-bangsa timur memang relatif lebih kuat di banding di negara-negara barat.
Karakteristik di atas tidak jarang justru memunculkan permasalahan tersendiri. Terutama jika terjadi konflik nilai antara pendiri yang masih berperan sebagai motor penggerak bisnis utama dan anggota keluarga yang kemudian terlibat di dalam perusahaan. Mengingat generasi baru cenderung mempunyai pandangan berbeda karena umumnya jenjang pendidikan yang ditempuhnya pun lebih tinggi. Meskipun demikian, konflik nilai dalam perusahaan keluarga bisa terjadi lebih dari itu, antara keluarga dan perusahaan, antara anggota keluarga, dan antara keluarga dan stakeholders yang lain. Biasanya konflik terjadi karena perbedaan nilai antara bisnis dan keluarga.
Nilai-nilai yang ditekankan dalam keluarga adalah inward looking, berdasarkan emosi, sharing, ‘lifelong membership’, dan keengganan untuk berubah. Sedangkan nilai-nilai yang ditekankan dalam bisnis adalah outward looking atau melihat keluar, berdasarkan tugas, tidak emosional, penghargaan berdasarkan prestasi, keanggotaan berdasarkan kinerja, dan mengacu pada perubahan. Untuk menyelaraskan kepentingan keluarga dan kepentingan bisnis dapat dilakukan melalui matching process, penyelarasan (alignment) antara keinginan keluarga dan business requirements, dengan tujuan agar proses-proses yang ada dalam operasi perusahaan berjalan lancar. Dalam penyelarasan ini kunci utamanya terletak pada upaya menggandengkan company values dan family values.
Konflik yang terjadi selanjutnya adalah kesenjangan antargenerasi dan konflik minat antara keluarga dan bisnis. Untuk menghindari konflik ini, anggota keluarga perlu menetapkan peran, yaitu memutuskan siapa mengerjakan apa, dan jika peran-peran itu berubah, akan berdampak pada bisnis dan keluarga. Belajar dari krisis tahun 1997, perusahaan keluarga sudah mulai bangun kembali dengan adanya ekspansi, merger dan akusisi serta role of distribution. Misalnya anak pertama memegang manufacturing, anak kedua memegang logistik, anak ketiga memegang distribusi, anak keempat memegang marketing, dan seterusnya, sehingga akhirnya perusahaan menjadi besar dengan value chain yang menjadi satu.
Peran erat kaitannya dengan kompensasi yang harus mengokomodasi prinsip keadilan (fairness), baik menyangkut kompensasi bagi keluarga dan bukan keluarga maupun besar kecilnya nilai kompensasi itu sendiri. Prinsip keadilan juga harus diterapkan dalam distribusi pendapatan di antara anggota-anggota keluarga. Untuk yang terakhir ini, intinya adalah bagaimana membagi persentase keuntungan yang harus dikembalikan kepada perusahaan (untuk pengembangan perusahaan) dan bagaimana membagi pendapatan kepada keluarga. Kunci dari semua ini adalah komunikasi dan mengungkapkan isu secara terbuka dengan seluruh keluarga utamanya dan juga orang kunci di luar anggota keluarga. Kunci berikutnya adalah struktur manajemen, terutama terkait dengan penempatan anggota keluarga dalam struktur organisasi beserta kompetensi yang diperlukannya. Dan yang tak kalah pentingnya adalah kesepakatan atas tipe kepemimpinan manakah yang akan diterapkan berdasarkan kondisi yang ada, apakah kepemimpinan ganda (multiple leadership) atau one man show leadership.
Berbicara tentang kepemimpinan dalam konteks perusahaan keluarga tentu tak luput dari suksesi. Suksesi merupakan isu yang paling krusial, terutama kalau kendali perusahaan sudah mulai bergerak ke arah generasi kedua, apalagi generasi ketiga. Isu-isu dalam suksesi antara lain adalah rencana suksesi yang tidak jelas dan konflik antara calon-calon pengganti. Kata kunci dalam suksesi adalah kapan perusahaan akan diwariskan dan kepada siapa. Secara implisit, komunikasi mutlak diperlukan di sini. Penunjukan putra mahkota misalnya, tidak akan efektif jika tidak dikomunikasikan sejak awal.
Di samping keluarga, eksistensi perusahaan keluarga juga ditentukan oleh stakeholders lain seperti customers, para karyawan, dan komunitas masyarakat. Euforia reformasi justru makin memberikan nuansa berupa pressure bagaimana perusahaan keluarga bisa dikelola secara fair agar kompetitif tanpa melupakan aspek tanggung jawab kepada masyarakat. Untuk itu, karyawan profesional yang qualified di bidangnya direkrut untuk mempromosikan akuntabilitas dalam manajemen, membuat keputusan berdasarkan penilaian bisnis murni, dan memperluas jaringan. Dengan makin banyaknya porsi profesional dalam perusahaan keluarga, pihak keluarga dapat memusatkan energi pada pengawasan yang menjamin keberlangsungan usaha. Hal ini mengingat betapa banyak perusahaan keluarga jatuh baru di tahap survival.
Setelah adanya perubahan ke arah yang lebih profesional, tentu perusahaan keluarga masih harus memastikan bahwa minat keluarga (family interests) terakomodasi. Transformasi itu sendiri juga tidak boleh berhenti di satu titik sukses, masih banyak hal yang harus diperhatikan karena banyaknya kebiasaan yang tak pernah mati (old habits never die). Jika kebiasaan sudah diubah tetapi kembali lagi, ada tendensi kebiasaan itu akan kembali lagi ke sistem, prosedur, dan kebiasaan yang lama. Memang yang paling sulit dalam melakukan perubahan adalah memastikan tidak kembali ke masa yang dulu lagi (refreezing period).

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group, Penulis buku “World class Family Business: Perusahaan keluarga Berkelas Dunia”.

Majalah Eksekutif

Budaya Perusahaan Keluarga
A. B. Susanto*

Sadarkah Anda bahwa BMW, Ford, S. A. Peugeout adalah perusahaan keluarga? Demikian pula dengan Carrefour, Wal Mart, Cargill, Samsung dan LG? Perusahaan keluarga acap dianggap memiliki gaya manajemen ’kelas dua’, dibandingkan dengan perusahaan yang bukan keluarga. Padahal fakta membuktikan banyak perusahaan keluaraga yang menjadi raksasa. Tentu mereka mempunyai beberapa kelebihan, di samping kekurangan-kekuarangan yang ada.
Seperti apa yang dikatakan Manfred Kets De Vries, dibandingkan perusahaan publik perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan karyawan, pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka.
Di dalam banyak kasus, perusahaan dan produknya sangat mempengaruhi identitas anggota keluarga. Sehingga jika diasosiasikan dengan produk yang inferior atau cacat, seakan-akan merefleksikan diri mereka. Sehingga barangkali sebuah keluarga tidak tertarik untuk memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan. Misalkan suatu keluarga memproduksi anggur, dalam beberapa generasi anggota keluarga mempunyai kebanggaan terhadap produk mereka.
Tentu saja perusahan keluarga juga mempunyai aspek-aspek yang merugikan. Misalnya munculnya confusing organization, organisasi yang membingungkan karena distribusi ’power’ anggota keluarga yang tidak sesuai struktur organisasi yang ada dan berakibat pada pengambilan keputusan. Dominasi keluarga acap pula menimbulkan alasan yang tidak berada dalam logika bisnis (family reason over business logic) dalam pengambilan keputusan bisnis. Juga munculnya sindrom anak manja (spoiled child syndrome), yang berupa toleransi terhadap anggota keluarga yang tidak kompeten. Dan yang terpenting adalah munculnya konflik keluarga yang membelah perusahaan. Kekeluargaan dapat menyatukan mereka, tetapi sekaligus dapat menciptakan konflik yang sifatnya sangat subyektif dan mendalam. Dan jika ini terjadi, seringkali sulit untuk melakukan resolusi. .
Dari sisi budaya organisasi, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan. Sementara nilai anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan secara berkesinambungan, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga, yang pada gilirannya akan menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif, akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif.
Budaya perusahaan sebuah perusahaan keluarga memang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai keluarga sang pemilik. Sehingga latarbelakang budaya sang pemilik akan sangat menentukan. Tak pelak latar belakang etnik juga sering memberi nafas kepada budaya perusahaan yang diperantarai oleh nilai yang diyakini oleh sang pemilik
Lebih spesifik, penuturan Sid Lowe dalam menggambarkan Overseas Chinese Family Business (OCFB) di Hongkong patut disimak. Mereka melakukan ”hibridisasi budaya” antara modernis barat dan tradisionalis timur.
OCFB melakukan pendekatan secara eklektik ide-ide barat maupun ide-ide timur, yang bercirikan jejaring entrepreneurial berlandaskan ketrampilan dalam membangun kepercayaan dan fleksibilitas yang dapat menjadi modal organisasi virtual dan post modern yang sukses di abad keduapuluhsatu di Barat.
Hibridisasi nilai-nilai dari kedua budaya merupakan ciri khas sekaligus merupakan salah satu keunggulan budaya OCFB. Apalagi juga menyerap nilai dan budaya dari masyarakat setempat, yang mempermudah dalam beradaptasi dan mengembangkan usaha dalam konteks budaya dimana mereka berada.
Nilai-nilai ini juga nampak pada Chinese Family-owned Enterprise (CFE’s) di Singapura yang berhasil dalam menghadapi krisis ekonomi dan kemudian bangkit menjadai motor penggerak ekonomi.
Beberapa karakteristik CFEs tidak semua dianggap cocok bagi manajemen modern. Diantaranya adalah tiadanya pemisahan antara kepemilikan dan pengawasan, nepotisme, manajemennya konservatif, ketidakpercayaan terhadap bukan anggota keluarga, derajat otorianisme yang tinggi, berlandaskan hemat dan kerja keras, penerapan jalur patrilinear, dan bisnis etik Cina khususnya Xinyong (saling percaya). Menurut Francis Fukuyama beberapa ciri keluarga ini dapat menghambat pertumbuhan bisnis keluarga Cina. Demikian pula Gordon Redding menyatakan bahwa bentuk bisnis keluarga Cina mengandung suatu hambatan untuk tumbuh. Kenyataannya banyak bisnis keluarga Cina yang masih eksis, sehingga pendapat mereka terkesan pesimistik.
Perkembangan dan kesinambungan CFEs di Singapura terutama merupakan hasil dari kesuksesan peralihan kepemilikan, pengawasan, dan pengelolaan dari generasi pertama anggota keluarga menuju kepada anggota keluarga generasi kedua, dan dalam kasus lainnya menuju ke generasi ketiga. Anggota generasi kedua ini, telah terlatih secara profesional dan terbuka terhadap teori manajemen baru yang digabungkan ke dalam nilai-nilai kultural Cina seperti hemat dan sederhana, gigih, dan memodifikasinya ke dalam dunia kerja yang berada di dalam konteks modern yang berubah cepat. Mereka dipandu oleh nilai-nilai dan standar profesional dari contoh-contoh manajemen yang ditunjukkan oleh manajer profesional ‘bukan keluarga’. Sementara generasi kedua anggota keluarga tetap giat untuk mempertahankan fungsi entrepreneurial dalam perusahaan mereka. Juga mampu merubah nilai-nilai Cina tradisional yang tidak menaruh kepercayaan terhadap ‘bukan anggota keluarga’ dan mengikis ketidakpercayaan terhadap tanggung jawab administratif. Mereka memberikan tanggung jawab kepada manager profesional ‘bukan keluarga’ yang terlatih dan memiliki kapabilitas.
Tampaknya perusahaan keluarga yang dapat bertahan dan berkembang dapat ”meramu” budaya perusahaan yang paling tepat bagi perusahaan menghadapi berbagai perubahan. Mereka mempertahankan nilai-nilai yang dianggap menguntungkan dan mendukung eksistensi perusahaan, membuang yang dianggap tidak relevan dan mengadopsi nilai-nilai baru untuk dicangkokkan dalam budaya perusahaan keluarga.

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group

Majalah Eksekutif
Isu Utama Perusahaan Keluarga
A.B. Susanto*

Tak dapat dipungkiri perusahaan keluarga berperan besar dalam ekonomi sebuah negara, baik di negara maju maupun negara berkembang. Di Amerika Serikat, perusahaan keluarga memberi kontribusi 64 persen GDP dan memperkerjakan 62 persen angkatan kerja. Di Indonesia, menurut data BPS, perusahaan keluarga merupakan mayoritas perusahaan swasta, yang kontribusinya mencapai 82,44% dari GDP yang berasal dari sektor swasta. Namun kenyataan menunjukkan perusahaan keluarga, selain cepat berkembang, sekaligus lekas tumbang. Bahkan menurut studi Welles usia rata-rata perusahaan keluarga hanya 24 tahun. Sementara studi Lansberg menemukan tak lebih dari 30 persen yang sampai di tangan generasi kedua, dan tinggal 10 persen yang sampai kepada generasi ketiga.
Lantas isu-isu sensitif apa yang menghantui perusahaan keluarga ? Berdasarkan pengalaman kantor kami dalam memberi konsultasi kepada perusahaan keluarga, terdapat tujuh isu utama yang mesti diwaspadai.

Diantara Keluarga dan Bisnis
Isu yang paling menonjol adalah konflik nilai. Konflik nilai muncul terutama terjadi karena perbedaan nilai antara bisnis dan keluarga. Nilai-nilai yang ditekankan dalam keluarga adalah inward looking, berdasarkan emosi, sharing, lifelong membership, dan keengganan untuk berubah. Sebaliknya nilai utama dalam bisnis adalah outward looking, task oriented, tidak emosional, penghargaan berdasarkan prestasi, keanggotaan berdasarkan kinerja, dan mengacu kepada perubahan.
Adanya perbedaan-perbedaan ini seringkali menimbulkan konflik. Sebuah perusahaan didirikan untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham, sementara tujuan keluarga bukanlah untuk menumpuk kekayaan, namun untuk saling mendukung dan membangun ikatan emosional yang kuat diantara sesama anggotanya. Keluarga diberi imbalan karena status keanggotaannya, bukan atas dasar apa yang mereka lakukan. Bisnis memberikan imbalan kepada para karyawannya karena hasil dan kinerja yang mereka berikan. Tantangan bagi sebuah perusahaan keluarga adalah membantu mengelola konflik-konflik ini dan mempertahankan sistem bisnis, keluarga, dan kepemilikan yang sehat.
Konflik dalam perusahaan keluarga dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu konflik antara kepentingan bisnis dan kepentingan keluarga, konflik antar anggota keluarga, dan konflik antara keluarga dan karyawan. Konflik antara kepentingan bisnis dan kepentingan keluarga terjadi karena adanya perbedaan antara nilai-nilai keluarga dan nilai-nilai bisnis. Konflik antar anggota keluarga dapat dirangkum dalam empat hal, yaitu konflik tujuan, gaya hidup dan kerja, konflik menyangkut kendali perusahaan, dan leaving the nest. Sementara konflik antara keluarga dan karyawan biasanya terletak pada profesionalitas dan kepercayaan. Konflik dalam perusahaan keluarga juga bisa disebabkan oleh beberapa faktor lain, yaitu komunikasi, sumber penghasilan dan kekayaan, kepemimpinan, pribadi, serta sistem dan struktur perusahaan. Selain itu konflik bisa terjadi karena suksesi dan kurangnya visibilitas dalam kepemimpinan.

Suksesi
Suksesi merupakan isu yang paling krusial, terutama kalau kendali perusahaan sudah mulai bergerak ke arah generasi kedua, apalagi generasi ketiga. Isu-isu dalam suksesi antara lain adalah rencana suksesi yang tidak jelas dan konflik antara calon-calon pengganti.
Menurut Mancuso dan Schulman, banyak pemilik perusahaan keluarga kurang memberi perhatian serius terhadap masalah suksesi. Hal ini disebabkan oleh beberapa alasan. Pertama, mereka tidak ingin menghadapi fakta bahwa kehidupan dan karir mereka ada batasnya. Menghadapi proses suksesi menimbulkan rasa ketidaknyamanan. Kedua, pemilik terlalu sibuk dalam melayani permintaan dan tuntutan bisnis sehingga melupakan masalah suksesi. Sedangkan anak-anak mereka memiliki kekhawatiran akan kemampuan menghadapi situasi tanpa adanya orang tua. Sebagian anak khawatir akan pecahnya konflik sepeninggal orang tua mereka.
Pendiri juga menolak perencanaan suksesi karena ini berarti mereka harus rela melepas kekuasaan dan pengaruh yang dimiliki dalam menjalankan aktivitas bisnis sehari-hari. Pendiri menjadi pengusaha karena mereka ingin mempunyai kuasa dan pengaruh atas orang lain. Bagi mereka, menyerahkan kendali perusahaan berarti menyerahkan kendali kehidupan kepada orang lain. Penolakan terhadap perencanaan suksesi kadangkala juga datang dari para karyawan dan manajer profesional yang telah membangun ikatan khusus dengan sang pendiri. Mereka merasa bahwa pengganti dari pendiri jarang mempunyai jiwa kewirausahaan seperti yang sebelumnya dimiliki oleh sang pendiri.
Dari hasil survey yang dilakukan The Jakarta Consulting Group terhadap perusahaan keluaraga di sejumlah kota di Indonesia, prioritas penerus perusahaan keluarga tertumpu pada anak kandung yang bisa dirinci lagi menjadi satu anak kandung (45%) dan beberapa anak kandung (31%).

Kompensasi
Dalam perusahaan keluarga kompensasi terkait keadilan (fairness) diantara anggota keluarga, antara keluarga dan bukan keluarga, serta besar kecilnya kompensasi itu sendiri. Banyak pemilik perusahaan keluarga mengalami kesulitan dalam mendiskusikan masalah kompensasi ini dengan anggota keluarganya, terutama bila anak-anak pendiri ikut bekerja pada perusahaan. Sebagai hasilnya, kompensasi yang diberikan pada anggota keluarga sering didasarkan pada prinsip-prinsip yang mencampuradukkan antara keluarga dan perusahaan. Hal ini karena norma-norma dan prinsip-prinsip yang mengatur proses memberi dan menerima pada keluarga berbeda dengan bisnis. Dalam keluarga, proses memberi dan menerima ini didasarkan pada prinsip kasih sayang, sementara dalam sebuah perusahaan prinsip memberi dan menerima ini didasarkan pada kinerja dan kontribusi yang diberikan. Berdasarkan hasil survey The Jakarta Consulting Group terungkap bahwa kompensasi berdasarkan kepemilikan saham di perusahaan merupakan pilihan terbanyak (64%, kemudian berdasarkan kedekatan hubungan kekeluargaan (16%) dan diikuti oleh kompetensi dan kinerjanya (14%).

Isu lainnya
Selain kedua isu di atas, isu lain yang sering muncul adalah struktur organisasi, kompetensi, revenue distribution dan alignment.
Isu struktur organisasi dalam konteks perusahaan keluarga berkaitan dengan penempatan anggota keluarga dalam struktur organisasi, serta kompetensi yang diperlukan bila ingin dimasukkan. Jika banyak anggota keluarga yang terlibat pada tahap awal berdirinya perusahaan keluarga, maka muncul kepemimpinan ganda (multiple leadership). Tetapi kalau hanya ada satu figur di perusahaan keluarga, muncullah one man show leadership.
Isu kompetensi dalam perusahaan keluarga terutama berkutat di seputar kemampuan mengelola kompetensi yang beragam antara pemilik, manajer, karyawan, dan anggota keluarga. Pada suatu titik tertentu, pertumbuhan dan perkembangan perusahaan keluarga menuntut perusahaan untuk mengakomodasi para profesional yang bisa menjadi komplemen bagi anggota keluarga yang sudah ada. Akomodasi ini ditujukan agar kemampuan perusahaan menjadi solid di setiap lini, sehingga memungkinkan perusahaan untuk maju bersama secara serentak.
Pembagian pendapatan juga menjadi isu yang sensitif, berkaitan dengan keadilan distribusi pendapatan diantara anggota-anggota keluarga. Intinya adalah bagaimana membagi persentase keuntungan yang harus dikembalikan kepada perusahaan (untuk pengembangan perusahaan) dan bagaimana membagi pendapatan kepada keluarga.
Isu lainnya adalah penyelarasan (alignment) antara keinginan keluarga dan business requirements, dengan tujuan agar proses-proses yang ada dalam operasi perusahaan berjalan lancar. Perusahaan keluarga terdiri dari tiga sistem yang terpisah, namun saling melengkapi, yaitu sistem bisnis, sistem kepemilikan (ownership) atau pengelolaan (governance), dan sistem keluarga yang harus dikelola dengan baik.
Ketujuh isu utama ini dapat dijadikan indikator “kesehatan” perusahaan keluarga dan karenanya perlu mendapat perhatian ekstra dalam mengelola pertumbuhan dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan keluarga.

* Managing Partner THE JAKARTA CONSULTING GROUP

Majalah Eksekutif

Budaya Perusahaan Keluarga
A. B. Susanto*

Sadarkah Anda bahwa BMW, Ford, S. A. Peugeout adalah perusahaan keluarga? Demikian pula dengan Carrefour, Wal Mart, Cargill, Samsung dan LG? Perusahaan keluarga acap dianggap memiliki gaya manajemen ’kelas dua’, dibandingkan dengan perusahaan yang bukan keluarga. Padahal fakta membuktikan banyak perusahaan keluaraga yang menjadi raksasa. Tentu mereka mempunyai beberapa kelebihan, di samping kekurangan-kekuarangan yang ada.
Seperti apa yang dikatakan Manfred Kets De Vries, dibandingkan perusahaan publik perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan karyawan, pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka.
Di dalam banyak kasus, perusahaan dan produknya sangat mempengaruhi identitas anggota keluarga. Sehingga jika diasosiasikan dengan produk yang inferior atau cacat, seakan-akan merefleksikan diri mereka. Sehingga barangkali sebuah keluarga tidak tertarik untuk memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan. Misalkan suatu keluarga memproduksi anggur, dalam beberapa generasi anggota keluarga mempunyai kebanggaan terhadap produk mereka.
Tentu saja perusahan keluarga juga mempunyai aspek-aspek yang merugikan. Misalnya munculnya confusing organization, organisasi yang membingungkan karena distribusi ’power’ anggota keluarga yang tidak sesuai struktur organisasi yang ada dan berakibat pada pengambilan keputusan. Dominasi keluarga acap pula menimbulkan alasan yang tidak berada dalam logika bisnis (family reason over business logic) dalam pengambilan keputusan bisnis. Juga munculnya sindrom anak manja (spoiled child syndrome), yang berupa toleransi terhadap anggota keluarga yang tidak kompeten. Dan yang terpenting adalah munculnya konflik keluarga yang membelah perusahaan. Kekeluargaan dapat menyatukan mereka, tetapi sekaligus dapat menciptakan konflik yang sifatnya sangat subyektif dan mendalam. Dan jika ini terjadi, seringkali sulit untuk melakukan resolusi. .
Dari sisi budaya organisasi, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan. Sementara nilai anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan secara berkesinambungan, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga, yang pada gilirannya akan menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif, akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif.
Budaya perusahaan sebuah perusahaan keluarga memang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai keluarga sang pemilik. Sehingga latarbelakang budaya sang pemilik akan sangat menentukan. Tak pelak latar belakang etnik juga sering memberi nafas kepada budaya perusahaan yang diperantarai oleh nilai yang diyakini oleh sang pemilik
Lebih spesifik, penuturan Sid Lowe dalam menggambarkan Overseas Chinese Family Business (OCFB) di Hongkong patut disimak. Mereka melakukan ”hibridisasi budaya” antara modernis barat dan tradisionalis timur.
OCFB melakukan pendekatan secara eklektik ide-ide barat maupun ide-ide timur, yang bercirikan jejaring entrepreneurial berlandaskan ketrampilan dalam membangun kepercayaan dan fleksibilitas yang dapat menjadi modal organisasi virtual dan post modern yang sukses di abad keduapuluhsatu di Barat.
Hibridisasi nilai-nilai dari kedua budaya merupakan ciri khas sekaligus merupakan salah satu keunggulan budaya OCFB. Apalagi juga menyerap nilai dan budaya dari masyarakat setempat, yang mempermudah dalam beradaptasi dan mengembangkan usaha dalam konteks budaya dimana mereka berada.
Nilai-nilai ini juga nampak pada Chinese Family-owned Enterprise (CFE’s) di Singapura yang berhasil dalam menghadapi krisis ekonomi dan kemudian bangkit menjadai motor penggerak ekonomi.
Beberapa karakteristik CFEs tidak semua dianggap cocok bagi manajemen modern. Diantaranya adalah tiadanya pemisahan antara kepemilikan dan pengawasan, nepotisme, manajemennya konservatif, ketidakpercayaan terhadap bukan anggota keluarga, derajat otorianisme yang tinggi, berlandaskan hemat dan kerja keras, penerapan jalur patrilinear, dan bisnis etik Cina khususnya Xinyong (saling percaya). Menurut Francis Fukuyama beberapa ciri keluarga ini dapat menghambat pertumbuhan bisnis keluarga Cina. Demikian pula Gordon Redding menyatakan bahwa bentuk bisnis keluarga Cina mengandung suatu hambatan untuk tumbuh. Kenyataannya banyak bisnis keluarga Cina yang masih eksis, sehingga pendapat mereka terkesan pesimistik.
Perkembangan dan kesinambungan CFEs di Singapura terutama merupakan hasil dari kesuksesan peralihan kepemilikan, pengawasan, dan pengelolaan dari generasi pertama anggota keluarga menuju kepada anggota keluarga generasi kedua, dan dalam kasus lainnya menuju ke generasi ketiga. Anggota generasi kedua ini, telah terlatih secara profesional dan terbuka terhadap teori manajemen baru yang digabungkan ke dalam nilai-nilai kultural Cina seperti hemat dan sederhana, gigih, dan memodifikasinya ke dalam dunia kerja yang berada di dalam konteks modern yang berubah cepat. Mereka dipandu oleh nilai-nilai dan standar profesional dari contoh-contoh manajemen yang ditunjukkan oleh manajer profesional ‘bukan keluarga’. Sementara generasi kedua anggota keluarga tetap giat untuk mempertahankan fungsi entrepreneurial dalam perusahaan mereka. Juga mampu merubah nilai-nilai Cina tradisional yang tidak menaruh kepercayaan terhadap ‘bukan anggota keluarga’ dan mengikis ketidakpercayaan terhadap tanggung jawab administratif. Mereka memberikan tanggung jawab kepada manager profesional ‘bukan keluarga’ yang terlatih dan memiliki kapabilitas.
Tampaknya perusahaan keluarga yang dapat bertahan dan berkembang dapat ”meramu” budaya perusahaan yang paling tepat bagi perusahaan menghadapi berbagai perubahan. Mereka mempertahankan nilai-nilai yang dianggap menguntungkan dan mendukung eksistensi perusahaan, membuang yang dianggap tidak relevan dan mengadopsi nilai-nilai baru untuk dicangkokkan dalam budaya perusahaan keluarga.

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group