Majalah Trust
Suksesi Perusahaan Keluarga
Himawan Wijanarko*

Paul Karofsky  menemukan bahwa rata-rata umur perusahaan keluarga hanya 24 tahun,   karena peralihan antar generasi kurang berjalan mulus. Bahkan Family Business Quarterly  menyatakan bahwa kurang lebih 70 persen perusahaan keluarga gagal untuk meraih sukses di tangan generasi keduanya. Fakta lainnya menunjukkan hanya 20% perusahaan keluarga di Amerika Serikat yang bisa bertahan melampaui 60 tahun pada keluarga yang sama. Kenyataan juga menunjukkan di negara maju seperti AS hanya 28% dari perusahaan keluarga yang mempunyai rencana suksesi dengan hati-hati, sedangkan yang lain hanya menyiapkan warisan.
Suksesi senantiasa terkait dengan pergantian antargenerasi atau multigenerasi. Isu-isu multigenerasi yang muncul bermacam-macam. Salah satunya adalah tidak adanya keinginan generasi lama untuk berbagi kekuasaan dengan generasi penerus. Generasi yang tengah berkuasa tidak mengakui kedewasaan dan keahlian generasi berikutnya. Dalam pepatah Perancis pendiri mengasosiasikan diri sebagai ”Saya adalah raja. Kalau tidak ada saya, bisnis akan ambruk.” Sebetulnya pepatah ini tidak benar. Tetapi kalau suksesi tidak disiapkan, perusahaan akan benar-benar ambruk. Bisa juga suksesi disiapkan, tetapi pilar-pilarnya tidak ada, maka bisnis akan ambruk juga.
Isu lainnya adalah generasi penerus perusahaan tidak mempunyai motivasi tinggi untuk meningkatkan perusahaan, tetapi mereka menikmati hidup. Generasi penerus ini acap tidak menerima dukungan yang cukup dari pemilik atau seniornya sehingga keputusan-keputusan yang mereka buat merupakan second class decision saja dan kewenangan mereka dalam perusahaan tidak signifikan.
Salah satu isu yang serius dalam perusahaan keluarga adalah ”kepemimpinan karbitan.” Artinya terlalu cepat mengambil alih kepemimpinan tanpa didukung ”jam terbang” yang cukup memadai. Karena  itu perlu disadari bahwa regenerasi ini membutuhkan waktu dan harus direncanakan.
Founder harus mulai mengambil dua langkah ke belakang (to take two steps back) agar generasi penerus dan profesional baru bisa mengambil satu langkah ke depan. Founder dianggap sebagai tokoh yang wibawanya besar, mengetahui  semua koneksi, dan bila ia mengambil satu langkah saja, yang lain tidak berani maju. Apabila ini tidak dilakukan oleh founder, regenerasi tidak berjalan dengan mulus.
Berbicara tentang suksesi dalam perusahaan keluarga, semangat dan tongkat estafet memang diturunkan ke generasi berikutnya. Mengapa ini penting? Pertama, karena kontinuitas penting sekali disiapkan agar tidak terjadi Prince Charles Syndrome. Pangeran Charles yang sudah berusia lebih dari 50 tahun masih tetap sebagai putera mahkota, dan kita tidak tahu kapan dia akan menjadi raja. Sedangkan ibunya, Ratu Elizabeth, sudah berumur lebih dari 70 tahun dan belum ada tanda-tanda turun dari tahta. Kedua, kalau generasi pertama pensiun atau menghadap Tuhan, perusahaan diharapkan tetap bagus dan berjalan lancar. Alasan ketiga adalah untuk menjaga harmoni keluarga.
Sindrom tadi jangan sampai terjadi. Kalau anak-anak sudah siap dan mampu menjalankan perusahaan, maka orang tua harus mau meninggalkan perusahaan. Kalau tidak, bisnis akan menjadi stagnan, tidak bisa melambung. Yang perlu dipikirkan adalah bagaimana caranya agar generasi kedua dan ketiga bisa meneruskan perusahaan keluarga dan peralihan tongkat estafet berjalan mulus.
Perencanaan suksesi merupakan sesuatu yang pelik dan acap membuat pendiri enggan untuk melakukannya. Rencana suksesi yang efektif dalam perusahaan keluarga antara lain merencanakannya sedini mungkin dengan melibatkan anggota keluarga. Sebaiknya ada pilihan bagi generasi berikutnya untuk bergabung atau tidak dalam perusahaan. Diperlukan sebuah persiapan yang matang untuk  memilih pemimpin baru agar masing-masing mempunyai pengertian (understanding) dan penerimaan (acceptance)yang lebih baik terhadap satu sama lain.

* General Manager Strategic Services The Jakarta Consulting Group

Majalah Trust
Balada Sang Penerus
Himawan Wijanarko*

Berat nian beban yang mesti dipikul oleh  pewaris perusahaan keluarga, di tengah mitos yang melekat dalam perusahaan keluarga: generasi pertama membangun, generasi kedua menikmati, dan generasi ketiga menghancurkan. Celakanya data empiris menunjukkan hal yang senada. Family Business Quarterly mengatakan 70 persen perusahaan keluarga gagal di tangan generasi kedua. Ditambahkan oleh Karofsky rata-rata umur perusahaan keluarga hanya 24 tahun, karena kurang mulusnya suksesi. Padahal kontribusi perusahaan keluarga bagi ekonomi nasional tidak main-main. Di AS perusahaan keluarga menyumbang 59% dari GDP.   
            Pertanyaan pertama bagi generasi penerus adalah memutuskan apakah ia ingin bergabung dengan perusahaan keluarga atau tidak. Ini dapat menyakitkan, ketika mereka harus mengambil keputusan untuk tidak bergabung dalam perusahaan keluarga. Mereka merasa memiliki kewajiban kepada keluarga, dan tersiksa oleh perasaan tidak loyal ketika mereka berpaling dari perusahaan keluarga. Banyak orangtua yang merasa dikhianati dan kecewa ketika anak-anak mereka memutuskan untuk berkarir di tempat lain.
         Jika bergabung dengan perusahaan keluarga, mereka mengalami persaingan dari saudara-saudaranya. Mereka menjadi terobsesi untuk membuktikan bahwa diri mereka dapat keluar dari bayang-bayang orang tua sebagai pemilik/pendiri perusahaan, dan bersikap defensif pada saat berinteraksi dengan pendiri perusahaan yang juga orang tua mereka. 
Tekanan psikologis yang dihadapi semakin berat manakala mereka telah mengambilalih kepemimpinan perusahaan keluarga. Menurut Manfred Kets De Vries, kemungkinan terdapat tiga faktor yang menjadi penyebabnya.
Pertama, menjadi pemimpin dalam perusahaan bagaimanapun perlu menjaga jarak dengan bawahannya, sehingga cenderung tidak memiliki rekan kerja. Akibatnya, muncul kebutuhan akan adanya kontak, dukungan, dan ketentraman yang menimbulkan perasaan terasing. Kedua, disadari maupun tidak, karyawan mengharapkan pemimpin mereka untuk mencapai tingkat kesempurnaan yang tinggi. Jika pendiri adalah seorang yang sangat energik dan karismatik, yang membangun organisasi atas dasar visinya yang unik, karyawan mengharapkan hal yang sama dimiliki oleh generasi penerus. Ketiga, ketakutan bahwa sukses ini tidak akan bertahan lama, juga menghantui generasi penerus.
Tekanan psikologis ini bila tidak mampu diantisipasi dan dikelola dengan baik dapat menimbulkan kesulitan bagi individu, karyawan, keluarga dan perusahaan. Harus dicegah agar kompetensi yang dimiliki oleh generasi penerus tersia-siakan.
Sebaliknya, bila generasi penerus mampu mengelola potensi konflik yang muncul dalam anggota keluarganya dengan baik, maka keikutsertaan anggota keluarga dalam perusahaan juga dapat meningkatkan harmoni. Kebersamaan, bahu-membahu dalam membangun perusahaan keluarga akan mempererat tali kekeluargaan. Selain harmoni, keikutsertaan anggota keluarga juga akan meminimalkan perubahan terhadap nilai-nilai yang menjadi pondasi perusahaan keluarga. Padahal nilai-nilai yang menjadi pondasi perusahaan keluarga umumnya adalah nilai-nilai keluarga pendirinya.
Generasi penerus yang mengambilalih kepemimpinan perusahaan keluarga harus bersedia untuk mendengarkan dan menghargai sudut pandang orang lain, seperti karyawan dan anggota keluarga. Ini mensyaratkan adanya pemahaman terhadap diri sendiri dan orang lain serta kesiapan untuk berefleksi terhadap tindakan seseorang. Dalam kaitannya dengan hal inilah maka generasi penerus jangan sampai terjebak dengan semata-mata membagi para karyawan perusahaan menjadi kelompok pendukung dan penentang. Pembagian seperti ini menghasilkan budaya ketakutan dan kecurigaan dalam perusahaan. Pemimpin yang efektif harus memahami bagaimana cara menangani reaksi emosional yang berlebihan dan menghindari ketakutan yang tidak berdasar.
Inilah tantangan yang dihadapi oleh generasi penerus, yaitu menjadi perusahaan  profesional, apalagi bisa menjadi World Class Company. Sekaligus mematahkan mitos di atas.

* GM Strategic Services The Jakarta Consulting Group

Majalah Trust
Pak Ci dan Teka-teki  Suksesi
Himawan Wijanarko*

Inilah cerita Pak Ciputra mengenai suksesi bisnisnya, saat berbagi pengalaman  dalam seminar kami mengenai Family Business. Di usianya yang ketujuhpuluhlima, semangatnya masih membara dan kaya humor. “Saya membagi saham Ciputra Group dengan komposisi untuk saya 25 persen, istri saya 15 persen, dan keempat anaknya masing-masing 15 persen. Jadi jika keempat anak saya bergabung dengan istri saya, saya bisa dipecat. Makanya saya takut kawin lagi. Dalam hidup memang harus ada yang ditakuti ”, katanya berseloroh.  
            Saat ini namanya terukir sebagai pendiri tiga kelompok perusahaan properti besar masing-masing Jaya Grup, Metropolitan dan Ciputra Group. Di Jaya Grup tempat ia berkiprah pertama kali, saat ini hanya duduk sebagai penasehat. Di Metropolitan ia duduk sebagai komisaris. Dan di Ciputra Group, yang didirikan untuk “menampung anak-anak”, ia duduk sebagai komisaris utama. Berbicara mengenai Ciputra Group sebenarnya terdapat tiga divisi besar yang masing-masing terdiri dari banyak perusahaan. Ekspansi usahanya bukan hanya di  Indonesia saja, tetapi juga ke Vietnam dan Cina, yang untungnya saja mencapai 5 trilyun rupiah. Masing-masing anaknya masuk ke dalam salah satu divisi, tetapi kepemilikan saham disilang.
             Salah satu pesan kepada generasi pendiri yang diulang-ulang adalah jangan merasa sok pintar dan meremehkan kemampuan generasi penerus. Beri mereka kepercayaan dan keleluasaan untuk membuat keputusan. Juga kepada jajaran profesional yang ada dalam perusahaan. Jika perlu dorong perusahaan tersebut untuk go public. Generasi pendiri lebih berfungsi creative generator.
            Apa yang dilakukan Pak Ci adalah suksesi yang telah direncanakan sebelumnya. Dan ini merupakan kelemahan universal perusahaan keluarga di berbagai belahan dunia. Akibatnya? Seperti pengalaman pahit Perusahaan Jamu Nyonya Meener yang diceritakan oleh Charles Saerang. Ketika sang pendiri masih ada, semuanya berjalan lancar tetapi saat sang pendiri mangkat, konflik keluarga meruak karena tiadanya perencanaan suksesi yang matang.
Salah satu penghambat dari perencanaan suksesi adalah karena pemilik mengangggap suksesi berkaitan dengan kematian. Sedangkan anak-anaknya memiliki kekhawatiran akan kemampuan mereka menghadapi situasi tanpa adanya orang tua. Bagi pemilik, perusahaan adalah bagian dari identitas mereka. Mereka khawatir apakah penerus mereka akan menghormati warisan pendahulunya atau malah menghancurkannya.
Memilih salah seorang dari anak-anak untuk melanjutkan kepemimpinan juga bukanlah hal yang mudah karena berpotensi menyalahi prinsip perlakuan yang sama kepada setiap anak, di samping tentu saja bakat dan karakter yang berbeda-beda dari setiap anak.
Keluarga memiliki beberapa opsi pada saat harus memutuskan masalah suksesi. Namun setiap opsi mempunyai konsekuensi tersendiri. Apakah akan tetap diberlakukan aturan bahwa anak pertamalah yang akan dipilih? Bagaimana jika anak pertama bukan yang paling capable atau tidak tertarik menjalankan bisnis perusahaan? Tentu  harus dipilih anggota keluarga yang memiliki kemampuan tertinggi dalam menjalankan perusahaan.
Terdapat beberapa solusi praktis. Misalnya dalam bentuk pembagian kepemilikan dan manajemen atau sistem rotasi dalam kepemimpinan perusahaan. Namun strategi ini berpotensi menyebabkan kelumpuhan organisasi. Namun jika dapat berjalan dengan baik, akan sangat bermanfaat. Solusi lain adalah merekrut manajer profesional yang berasal dari luar anggota keluarga yang memfokuskan diri pada peningkatan kinerja perusahaan ketimbang berurusan dengan perselisihan keluarga.
Solusi lainnya dalam memecah bisnis yang ada, dimana setiap anak memimpin unit bisnis atau departemen yang berbeda. Ini dapat memberikan nilai tambah, serta mencegah perpecahan keluarga lebih jauh. Go public, juga menjadi alternatif.
Tapi tampaknya jalan yang ditempuh Pak Ci, yang menggabungkan berbagai solusi di atas cukup  menarik : membagi dalam divisi-divisi disertai kepemilikan silang, menarik profesional, dan sekaligus juga go public.

* GM Strategic Services THE JAKARTA CONSULTING GROUP

PLATINUM ACCESS BII

PRINCE CHARLES SYNDROME

Alkisah seorang raja sedang bingung memilih pewaris tahtanya, diantara kedua putranya. Lantas sang Raja memanggil semua penasehat dan para pimpinan kerajaan untuk meminta saran mengenai siapa yang layak jadi putra mahkota. Apakah harus anak sulung sebagai pewaris? Akhirnya diputuskan untuk melakukan fit and proper test kepada kedua anaknya. Raja memberi masing-masing dua keping uang sambil berkata, “Saya ingin kalian memenuhi ruang pertemuan ini sampai penuh, dengan apapun, terserah kalian. Gunakan uangmu jika perlu.”
Anak sulung  kemudian pergi menuju sawah. Saat itu sedang panen. Si sulung  menyuruh buruh tani agar membawa batang padi yang biasanya tidak dimanfaatkan ke istana dan memenuhi seluruh permukaan di ruang pertemuan dengan imbalan dua keping uang. ”Beres”, pikir si Sulung, ”Dengan dua keping uang, saya berhasil memenuhi semua ruangan.”
 Tak lama kemudian anak keduanya datang dan kemudian meminta ruangan itu dibersihkan dari batang padi. Setelah ruangan itu kembali kosong, ia menuju ke tengah ruangan dengan sebatang lilin di tangannya. Dinyalakanlah lilin itu di tengah ruangan dan ruangan itu dipenuhi dengan cahaya lilin itu, sampai ke seluruh pelosok ruangan.
Raja itu kemudian berkata kepada anaknya yang kedua, “Kamulah putra mahkota saya, kakakmu telah menghabiskan dua keping uangnya untuk setumpuk sampah, sedangkan kamu tidak mengeluarkan sekeping pun tetapi berhasil memenuhi ruangan ini, persis seperti yang rakyat negeri ini inginkan yaitu bagaimana kamu akan menjadi cahaya bagi rakyatmu.”
Inilah proses uji kompetensi oleh sang Raja untuk memilih suksesornya. Sang Raja yang bijak memilih putra mahkota berdasarkan kompetensinya, bukan berdasarkan ketentuan bahwa putra sulunglah yang menjadi pewaris tahta.
Dalam family business urusan suksesi merupakan masalah yang pelik dan sangat menentukan keberlangsungannya. Misalnya apakah diberlakukan aturan bahwa anak pertamalah yang akan dipilih? Bagaimana jika anak pertama bukan yang paling capable atau tidak tertarik menjalankan bisnis perusahaan? Terjadilah The Theater of The Choice, tatkala pendiri dihadapkan dengan pilihan-pilihan yang tidak mudah. Sehingga suksesi membutuhkan  perencanaan.
Salah satu penghambat perencanaan suksesi adalah kekhawatiran terhadap penerusnya, yang dapat menimbulkan Prince Charles Syndrome dalam perusahaan keluarga. Pangeran Charles yang sudah berusia lebih dari 50 tahun masih tetap sebagai putera mahkota, dan kita tidak tahu kapan dia akan menjadi raja. Sedangkan ibunya, Ratu Elizabeth, sudah berumur lebih dari 70 tahun dan belum ada tanda-tanda turun dari tahta.
Belum lagi jika terjadi The War of The Roses, tatkala anggota keluarga ”terperangkap” secara emosional. Tidak ada lagi pemisahan antara perselisihan yang timbul akibat masalah bisnis dengan yang timbul karena masalah keluarga. Akibatnya perhatian terhadap kemajuan perusahaan berkurang dan dapat mengancam eksistensi perusahaan.
Oleh karenanya sebelum anak-anak diserahi tongkat estafet kepemimpinan, masalah kecemburuan yang telah mengakar sejak mereka masih kecil perlu terlebih dahulu dicari solusinya. Setelah mereka merasa puas dan dapat menerima penyelesaian yang disepakati, barulah ditentukan batas-batas peran setiap anggota keluarga yang bekerja bersama, who does what. Komunikasi secara terbuka diantara seluruh anggota keluarga perlu digalakkan. Pertemuan-pertemuan keluarga (family meetings)yang khusus membahas kondisi dan masa depan perusahaan perlu dilakukan.
Soal suksesi, keluarga memiliki beberapa opsi. Namun setiap opsi mempunyai konsekuensi tersendiri. Terdapat beberapa solusi praktis. Misalnya dalam bentuk pembagian kepemilikan dan manajemen atau sistem rotasi dalam kepemimpinan perusahaan. Strategi ini berpotensi menyebabkan kelumpuhan organisasi, namun jika dapat berjalan dengan baik, akan sangat bermanfaat. Solusi lain adalah merekrut manajer profesional yang berasal dari luar anggota keluarga yang memfokuskan diri pada peningkatan kinerja perusahaan ketimbang berurusan dengan perselisihan keluarga.
Solusi lainnya adalah memecah bisnis yang ada, dimana setiap anak memimpin unit bisnis atau departemen yang berbeda. Ini dapat memberikan nilai tambah, serta mencegah perpecahan keluarga lebih jauh. Go public, juga menjadi alternatif.
Tapi tampaknya jalan yang ditempuh Pak Ci (putra), yang menggabungkan berbagai solusi di atas cukup menarik: membagi dalam divisi-divisi disertai kepemilikan silang, menarik profesional, dan sekaligus juga go public.

Data Penulis
Nama Penulis            :  A.B. Susanto
Nama Perusahaan      :  THE JAKARTA CONSULTING GROUP
Alamat                   :  Wisma 46 Kota BNI Lt. 32
Jl. Jend. Sudirman Kav. 1, Jakarta 10220
Nomor Tlp/Fax         :  021-5727515/5727517-18
Website                   :  www.jakartaconsulting.com

Majalah Eksekutif

Teka-Teki Suksesi Perusahaan Keluarga
A. B. Susanto*

Suksesi barangkali merupakan masalah paling pelik dalam keberlangsungan perusahaan keluarga. Menurut The Mass Mutual Financial Group, dari 24 juta perusahaan keluarga di Amerika Serikat, 55% perusahaan yang CEO-nya berusia lebih dari 61 tahun dan diharapkan untuk pensiun, dalam lima tahun terakhir belum memilih seorang penerus. Bagaimana dengan di Indonesia? Menurut Survei The Jakarta Consulting Group,  ternyata hanya 59% perusahaan keluarga kelas menengah atas di Indonesia yang  mempersiapkan penerus melalui perencanaan suksesi.
Padahal Ward menemukan hanya 20% perusahaan keluarga di Amerika Serikat yang bisa bertahan melampaui 60 tahun pada keluarga yang sama. Tetapi, mengapa fenomena ini bisa terjadi?
Salah satu penghambat perencanaan suksesi adalah karena pemilik mengangggap suksesi berkaitan dengan kematian. Di sisi lain anak-anaknya memiliki kekhawatiran terhadap kemampuan mereka tanpa kehadiran orang tua. Sebagian anak khawatir akan pecahnya konflik sepeninggal orang tua mereka.
Bagi pemilik, perusahaan adalah bagian dari identitas mereka sehingga menimbulkan keengganan untuk melakukan suksesi. Mereka khawatir apakah penerus mereka akan menghormati warisan pendahulunya atau malah menghancurkannya.
Pemilik juga menghadapi dilema saat harus memilih salah seorang dari anak-anaknya untuk melanjutkan kepemimpinan. Ini bukanlah hal yang mudah karena dapat berpotensi menyalahi prinsip memberikan perlakuan yang sama kepada setiap anak.
Hal lain yang juga perlu mendapat perhatian adalah adanya figur pemilik, yang sekaligus sering berperan sebagai ayah, yang sangat berkuasa. Berada di bawah bayang-bayang kepemimpinan pemilik memang tidak mudah, terutama bagi anak laki-laki pertama yang dianggap sebagai penerus potensial kepemimpinan perusahaan. Seperti yang  dialami oleh Thomas Watson Jr, anak pendiri IBM Thomas Watson Sr.  Pada masa mudanya ia merasa tidak mampu memenuhi harapan-harapan ayahnya untuk meneruskan usaha yang dirintis ayahnya. Ia memandang ayahnya sebagai orang yang begitu berpengaruh, sehingga Watson Jr. merasa sebagai seorang yang tidak memiliki arti penting, dan  membuatnya sering merasa tidak yakin terhadap kemampuannya.

Opsi Suksesi
Keluarga memiliki beberapa opsi pada saat harus memutuskan masalah suksesi. Namun setiap opsi yang ada akan menimbulkan konsekuensi tersendiri. Apakah akan tetap diberlakukan aturan bahwa anak pertamalah yang akan dipilih untuk meneruskan kepemimpinan perusahaan? Bagaimana jika anak pertama bukan yang paling capable atau tidak tertarik untuk menjalankan bisnis perusahaan?
Memang terdapat solusi yang praktis dalam mengatasi masalah suksesi ini. Misalnya dalam bentuk pembagian kepemilikan dan manajemen ataupun sistem rotasi dalam kepemimpinan perusahaan. Tetapi strategi ini berpotensi menyebabkan kelumpuhan organisasi. Namun jika berjalan dengan baik, akan sangat bermanfaat. Agar berhasil, perlu sikap saling percaya diantara para anggota keluarga. Solusi lain adalah merekrut manajer profesional yang berasal dari luar anggota keluarga yang memfokuskan diri pada usaha-usaha meningkatkan kinerja perusahaan, ketimbang berurusan dengan perselisihan dan konflik diantara anggota keluarga.
Solusi lainnya adalah membagi-bagi atau memecah bisnis yang ada, dimana setiap anak memimpin unit bisnis atau departemen yang berbeda. Ini dapat memberikan nilai tambah yang tinggi serta dapat mencegah perpecahan keluarga lebih jauh. Pilihan berikutnya adalah menjual perusahaan, go public, ataupun likuidasi.
Pertanyaan berikutnya adalah siapa yang harus memilih pengganti? Apakah pemimpin yang ada sekarang? Dewan keluarga? Dewan direksi? Atau gabungan dari seluruh unsur di atas? Apakah anak-anak perlu diberi kesempatan untuk menentukan pilihan diantara mereka sendiri? Namun karena proses psikologis sangat mempengaruhi penilaian, maka keputusan sebaiknya jangan hanya dibuat oleh satu pihak.

Hambatan Suksesi  
Leburnya identitas bisnis perusahaan dengan identitas pribadi pendirinya menyebabkan pendiri enggan untuk sepenuhnya menyerahkan kekuasaan yang dipegangnya kepada orang lain. Keengganan ini berakar pada kecenderungan untuk belum bisa mengakui kemampuan penerusnya. Padahal, tidak mungkin pendiri bisa memimpin selamanya. Namun masalah akan timbul jika kepemimpinan harus dialihkan secara tiba-tiba. Regenerasi jelas membutuhkan waktu, makin pendek masa transisi maka makin besar potensi untuk munculnya beragam masalah. Dengan demikian, mutlak diperlukan persiapan khusus bagi para penggantinya untuk bisa optimal menahkodai bahtera perusahaan. Hal ini tidak hanya berlaku di Indonesia, tetapi sudah menjadi isu global. Sebagai ilustrasi, di Amerika Serikat, hanya 28% dari perusahaan keluarga yang mempunyai rencana suksesi dengan hati-hati, sedangkan yang lain hanya menyiapkan warisan.
Perencanaan suksesi merupakan sesuatu yang pelik dan membuat pendiri enggan untuk melakukannya. Keengganan tersebut bisa saja karena kekhawatiran akan matinya perusahaan, keengganan untuk menyerahkan kendali atas perusahaan, ketakutan akan hilangnya identitas diri, atau bahkan perasaan cemburu atau rivalry terhadap penerusnya. Alasan lain tidak dipersiapkannya suksesi adalah pendiri merasa generasi muda tidak tertarik untuk berpartisipasi di perusahaan, atau sulit untuk menentukan anak mana yang berkompetensi untuk meneruskan bisnisnya. Sementara si anak merasa memiliki beban untuk memajukan perusahaan sebagaimana yang telah dilakukan orang tuanya atau beban untuk mempersatukan anggota keluarga bila terjadi konflik internal.
Fenomena keruntuhanterutama karena tiga alasan berikut ini: generasi penerus yang kurang persiapan, fragmentasi keluarga saat perusahaan menjadi lebih besar dan bertambahnya anggota keluarga, dan lingkungan emosional yang diciptakan oleh generasi yang sedang memimpin. Alasan pertama bersumber dari keluarga, sementara dua alasan terakhir berdasarkan alasan bisnis. Apapun dilema atau isu di dalam perusahaan keluarga, kunci untuk mencapai sukses terletak pada keluarga tersebut. Seperti yang terjadi di perusahaan Laird Norton di Seattle yang telah berlangsung selama hampir 150 tahun dengan 6 generasi.
Meski para pendiri perusahaan keluarga menyadari pentingnya suksesi, namun mereka sering menghadapi penghalang psikologis. Salah satu penghalang yang sulit dihilangkan adalah keengganan pemilik perusahaan untuk berfikir tentang kematian pada saat mereka masih merasa sehat dan kuat. Hal ini memang sulit bagi semua orang. Pada akhirnya mereka mungkin mencari-cari alasan agar terhindar dari hal-hal yang berhubungan dengan perencanaan suksesi.
Untuk membahas perencanaan suksesi, perlu dibicarakan pula dukungan kepemimpinan dan proses perencanaan suksesi. Ward menyebutkan bahwa 40% dari seluruh perusahaan di dunia mengantisipasi atau menghadapi proses suksesi saat ini, yaitu pelimpahan bisnis dari generasi senior yang sedang menguasai bisnis ke kepemimpinan dan kepemilikan generasi berikutnya.
Masih menurut Ward, sekitar 25 tahun yang lalu, hanya 5-10% perusahaan keluarga di Amerika Serikat yang dimiliki dan dijalankan oleh tim dari saudara-saudara sekandung. Sisanya dipimpin oleh pemimpin-pemimpin tunggal, terutama laki-laki. Dewasa ini, 40-50% perusahaan keluarga di Amerika Serikat akan dimiliki dan dipimpin oleh kelompok-kelompok kakak beradik.
Bagaimana dengan di Indonesia? Dari hasil survei The Jakarta Consulting Group, prioritas penerus perusahaan keluarga tertumpu pada anak kandung yang bisa diperinci lagi menjadi satu anak kandung (45%) dan beberapa anak kandung (31%). Kriteria lain adalah anggota keluarga yang kompeten (8%), anggota keluarga pemegang saham (7%), anggota keluarga lain (3%), non-anggota keluarga profesional (2%), sesuai keputusan pemegang saham (2%), dan yang lainnya (2%) belum memikirkan bahkan merencanakan suksesi.
Bagaimana persiapan yang dilakukan perusahan keluarga di Indonesia untuk mendukung perencanaan suksesi? Sebanyak 40% responden menyekolahkan calon penerus hingga ke jenjang S1 atau S2, 34% mulai melibatkan calon penerus dalam aktivitas perusahaan, 12% mengikutsertakan dalam job training di perusahaan. Persiapan lainnya adalah dengan mengikutkan mereka dalam internship (magang) di perusahaan lain dan informal training (masing-masing 6%), dan ada yang hanya berdasarkan dukungan senior (1%) dan kharisma/kompetensi yang bersangkutan (1%).

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group