MAJALAH TRUST

Gong Xi Fa Cai
Himawan Wijanarko*

Ucapan ini dengan berbagai variasi ujarannya, belakangan mulai akrab di telinga kita. Tidak lama setelah Gus Dur mencabut batasan ekspresi budaya Tionghoa, kita segera terbiasa dengan berbagai ekspresi budaya seperti imlek, ang pao, barongsai. Maklum sebenarnya asimilasi budaya sudah berlangsung ratusan tahun. Istilah cepek, gopek, bakwan, bakmi, bakpao sudah sangat membumi. Jika kita menengok ke belakang, ekspedisi yang dipimpin Laksamana Ceng Ho, yang kebetulan beragama Islam, merupakan diplomasi kebudayaan yang paling sukses dalam merangkul kerajaan-kerajaan di Nusantara. Bagaimana dalam konteks masa kini asimilasi budaya ini dapat memberi nilai lebih bagi bangsa ini? Jawabnya tularkan nilai-nilai entrerpreneurship yang secara umum melekat dalam budaya Tionghoa perantauan.
Telah diakui dunia, Tionghoa perantauan merupakan pemilik usaha yang berhasil. Banyak sekali studi yang dilakukan untuk menilai mengapa wirausahawan Tionghoa memperoleh kesuksesan, salah satunya adalah kontribusi nilai-nilai sosial dan kultural.
Bisnis Tionghoa perantauan bercorak perusahaan keluarga. Sejumlah peneliti menjelaskan bahwa masyarakat Tionghoa yang bercorak entrepreneurs memiliki peran yang penting dalam kewirausahaan mereka. Tapi jangan salah sangka, Kirby dan Fan menemukan bahwa nilai-nilai konfusian ternyata tidak relevan dengan pengembangan entrepreneurial.
Wirausaha Tionghoa dinamis, fleksibel, dan resilience yang membantu mereka survive dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Awalnya terdapat sederet karakteristik yang melekat seperti tiadanya pemisahan antara kepemilikan dan pengawasan, nepotisme, manajemennya konservatif, ketidakpercayaan terhadap bukan anggota keluarga, derajat otoritarisme yang tinggi, berlandaskan hemat dan kerja keras, penerapan jalur patrilinear, dan bisnis etik Tionghoa khususnya Xinyong (saling percaya). Sehingga Francis Fukuyama maupun Gordon Redding menyatakan beberapa ciri ini dapat menghambat pertumbuhan bisnis.
Namun kenyataannya banyak bisnis keluarga Tionghoa yang masih eksis, mengapa? Kita ambil contoh Chinese Family-owned Enterprise (CFE’S) di Singapura. Perkembangan dan kesinambungan CFE’s terutama merupakan hasil dari kesuksesan peralihan kepemilikan, pengawasan, dan pengelolaan antar generasi. Generasi penerus, telah terlatih secara profesional dan terbuka terhadap teori manajemen baru yang digabungkan ke dalam nilai-nilai kultural Tionghoa dan memodifikasinya ke dalam dunia kerja yang berada dalam konteks modern yang berubah cepat. Mereka dipandu oleh nilai-nilai dan standar profesional yang ditunjukkan oleh “manajer profesional bukan keluarga”. Sementara generasi penerus tetap mempertahankan fungsi entrepreneurial. Mereka merubah nilai-nilai Tionghoa tradisional yang tidak menaruh kepercayaan terhadap ‘bukan anggota keluarga’ dan mengikis ketidakpercayaan terhadap tanggung jawab administratif. Mereka memberikan tanggung jawab kepada “manajer profesional bukan keluarga” yang terlatih dan memiliki kapabilitas.
Hal senada juga terjadi pada Overseas Chinese Family Business (OCFB) di Hongkong yang melakukan hibridisasi antara modernis barat dan tradisionalis timur yang mempengaruhi nilai-nilai dan aspek lain dari budaya. OCFB melakukan pendekatan secara eklektik ide-ide barat maupun ide-ide timur, yang bercirikan jejaring entrepreneurial, berlandaskan ketrampilan dalam membangun kepercayaan dan fleksibilitas yang dapat menjadi modal organisasi virtual dan post modern. Hibridisasi nilai-nilai dari kedua budaya merupakan ciri khas, sekaligus merupakan keunggulan budaya OCFB.
Satu lagi kelebihannya, mereka juga menyerap nilai dan budaya dari masyarakat setempat, yang memudahkan beradaptasi dan mengembangkan usaha dalam konteks budaya dimana mereka berada. Di sinilah sebenarnya proses asimilasi budaya yang akan memberi nilai tambah, karena sebagian besar bangsa kita berada dalam budaya agraris, yang barangkali kurang kondusif untuk melahirkan entrepreneur. Kita membutuhkan budaya yang dapat melahirkan banyak entrepreneur untuk menggerakkan ekonomi negara.

* GM Strategic Services THE JAKARTA CONSULTING GROUP

MAJALAH LABORA

Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan Keluarga

1. A.B. Susanto *

Pemimpin dalam perusahaan keluarga memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan karyawan, pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya. Dari sisi budaya organisasi, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan. Nilai-nilai pribadi anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang langgeng, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga yang menciptakan atmosfir kepedulian. Karena tidak birokratif, akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif. Inilah ’kabar baik’ perusahaan keluarga. Namun terdapat beberapa berita buruk, diantaranya umur perusahan keluarga yang relatif pendek akibat lemahnya pengelolaan.
Kepemimpinan perusahaan keluarga diguratkan oleh Sang Pendiri, dan sering sulit dilepaskan dari sosoknya, serta kharisma yang melekat padanya. Perusahaan keluarga tidak bisa terlepas dari situasi psikologis pendiri, visi dan ambisinya. Perusahaan yang terbentuk merupakan manifestasi dari faktor-faktor personal sang pendiri..
Setiap perusahaan keluarga, seperti perusahaan lain pada umumnya, dimulai dari seorang pendiri yang bukan hanya andal dalam menyusun konsep bisnis namun juga kemauan dan persistensi untuk mengimplementasikan konsep tersebut. Pada umumnya, pengusaha merupakan seseorang yang memiliki sifat achievement-oriented. Mereka tidak menyukai pekerjaan yang repetitif dan rutin. Pengusaha yang kreatif memiliki tingkat energi, ketekunan, dan imajinasi yang tinggi. Kombinasi ini, disertai dengan kesediaan untuk mengambil resiko yang terukur (calculated risk), memungkinkan mereka mentransformasikan apa yang pada mulanya terlihat sangat sederhana, tidak terdefinisi dengan baik, menjadi sesuatu yang nyata dan sang pengusaha dapat menularkan antusiasme ke dalam organisasi.
Gaya kepemimpinan Sang Pendiri ini pula yang mempengaruhi budaya perusahaan. Pendiri sekaligus pemimpin yang sangat dominan, dapat melahirkan budaya yang cenderung paternalistik. Hubungan diatur secara hierarkis. Pemimpin, yang juga anggota keluarga, mempertahankan kekuasaan dan otoritas serta membuat seluruh keputusan kunci. Keluarga tidak percaya kepada pihak luar dan secara langsung melakukan supervisi terhadap karyawan. Mereka sangat fleksibel dan mudah melakukan manuver perubahan dalam menghadapi ancaman saat ini, tetapi kurang berpikir jauh ke depan.
Perusahaan paternalistik cenderung berfungsi dengan baik ketika Pemimpin perusahaan keluarga mempunyai keahlian yang diperlukan dan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola seluruh aspek dalam bisnis. Dalam keadaan seperti ini, hanya terdapat sedikit ketidakpastian menyangkut siapa yang mengambil keputusan. Jadi, keputusan dapat dibuat dengan cepat, dan sumberdaya dapat dimobilisasi guna menghadapi ancaman persaingan. Karena pemimpin perusahaan paternalistik adalah figur yang kharismatik, cenderung terdapat komitmen yang tinggi dari karyawan guna merealisasikan visi sang pemimpin.
Namun, menurut Dyer Jr. perusahaan paternalistik juga menghadapi sejumlah masalah potensial. Perusahaan cenderung terlalu tergantung kepada arahan pemimpin. Jadi perusahaan akan terancam jika pemimpin meninggal atau tidak mampu lagi mengelolanya. Budaya paternalistik berhasil ketika perusahaan masih berukuran kecil dan lingkungan relatif stabil.
Sang pendiri dan sekaligus pemimpin tertinggi juga dapat melahirkan budaya Laissez-faire. Karyawan dipercaya, dan diberi tanggungjawab untuk mengambil keputusan. Namun strategi masih digenggam anggota keluarga, dan karyawan diberikan otoritas yang cukup besar untuk menentukan sarana mencapai tujuan.
Budaya laissez-faire cocok jika keluarga tidak mau mengawasi aktivitas bisnis sehari-hari, dan iklim bisnisnya menyaratkan karyawannya untuk mengambil inisiatif dan kecepatan perubahan untuk menyesuaikan diri dengan kondisi baru. Kelemahannya, tindakan karyawan belum tentu selaras dengan nilai-nilai dasar dan asumsi keluarga.
Pemimpin – pendiri juga dapat membuka ruang partisipasi karyawan. Asumsinya, hubungan yang dibangun bersifat egaliter dan berorientasi kelompok. Karyawan dipercaya, dan keluarga mencoba memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan bakatnya. Lahirlah budaya partisipatif, yang cenderung proaktif dalam mengelola lingkungan. Budaya ini mencoba untuk mencari jawaban yang benar dan membuat keputusan dengan mempertimbangkan masukan dari karyawan. Tidak ada seorang pun yang memiliki seluruh jawaban terhadap semua masalah. Melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan, karyawan menjadi lebih memahami dan menginternalisasi nilai-nilai perusahaan, serta memiliki komitmen terhadap keputusan yang diambil. Kelemahannya keputusan sering bertele-tele.
Jika keluarga pemilik perusahaan memutuskan menyerahkan pengelolaan bisnisnya kepada manajemen profesional non-keluarga, tumbuhlah budaya profesional. Hubungan bersifat individualistis, artinya karyawan berfokus pada pencapaian individu dan kemajuan karir. Manajer profesional sering mengambil sikap yang netral dan impersonal terhadap karyawan, yang mengevaluasi kontribusi mereka bagi kemajuan bisnis perusahaan. Karena para profesional ini umumnya diminta oleh pihak keluarga untuk meningkatkan kinerja perusahaan, mereka dapat mengambil sikap proaktif.
Keuntungannya adalah masuknya ide-ide dan teknik manajemen baru yang dibawa oleh para manajer profesional. Orang-orang non keluarga ini dapat memperbaiki sistem akuntansi, pemasaran dan sistem operasi lain perusahaan, serta menjadikan perusahaan lebih efisien. Mereka tidak punya hubungan masa lalu dengan keluarga maupun perusahaan, sehingga dapat melihat berbagai peluang baru yang dapat menggerakkan perusahaan ke arah yang baru pula. Kelemahannya, cenderung mengasingkan karyawan yang bekerja pada keluarga dengan seperangkat asumsi yang berbeda.
Pemimpin perusahaan keluarga mesti merenungkan gaya kepemimpinan dan budaya macam apakah yang ada di perusahaanya ? Demi kelangsungan dan kemajuan perusahaan keluarga, pemimpin dihadapkan kepada pilihan untuk melanjutkan gaya kepemimpinaan dan budaya yang telah berjalan, atau melakukan perubahan. Sebuah pilihan yang harus dipertimbangkan masak-masak.
* Managing Partner The Jakarta Consulting Group