• In-House Training
    JCG TRAINING SESSIONS are tailored to participants’ needs.  Topics range from organizational development to motivation.  We focus in increasing performance by engaging the participant in active discussions.  Our training provides an avenue for in-depth analysis and problem solving of various management issues.
  • Executive Assessment
    JCG ASSESSMENT CENTER helps your organization assess the right talent and potential people based on what is the most critical to your organization. More than a psychological test, assessment will unearth individual strengths and fitness for a position.
  • Executive Search
    JCG EXECUTIVE SEARCH aims to provide the highest standard in recruitment services. In matching our candidates and clients, we opt for competency and culture fitness. Part of IRC Global Executive Search Partners, we are connected in 6 continents and 70 cities worldwide.
  • Consultation
    THE JAKARTA CONSULTING GROUP aims to be the partner for Indonesian Corporation in undertaking their corporate issues. In the past 30 years, we have been trusted in supporting our clients in dealing with strategic issues, corporate culture, human resources, and as part of their Corporate turnaround partner.

Holding Company BUMN

Setelah bertahun-tahun merugi akhirnya Garuda meraih untung. Padahal kedudukannya sebelumnya berada di peringkat kedua, setelah PLN, sebagai pencetak rugi terbesar. Secara umum gambaran kinerja BUMN memang membaik. Jumlah BUMN yang rugi makin berkurang, nilai kerugiannya juga makin rendah. Tetapi profitabilitas rata-rata BUMN masih sangat rendah.

Para pemimpin BUMN tampak sudah mempunyai komitmen tinggi memperbaiki kinerja perusahaannya. Misalnya sebagian besar BUMN mengundang pihak independen untuk melakukan fit and proper test, melalui assessment yang objektif, profesional, dan transparan.

BUMN dengan aset 1300 triliun rupiah lebih memang sangat strategis. Tak pelak tangan-tangan pusat kekuasaan acap menghampirinya. Hal itu menjadikan iklim di BUMN tidak sehat. Motif-motif politik sering menghantui keputusan-keputusan strategis. Para pemimpin BUMN sering harus sowan ke DPR, untuk sebuah keputusan yang semestinya menjadi wewenangnya. Situasi politik acap menggiring mereka untuk selalu mencari cantolan politik, ketimbang memperbaiki kinerja.

Kultur politik ini semakin membenamkan BUMN dalam budaya birokrasi yang lamban dan berbelit. Banyak direksi yang tidak berani mengambil keputusan, dan budaya entrepreneur yang bercirikan kecepatan dan keberanian mengambil risiko dalam derajat tertentu dan terukur menjadi luntur. Intervensi politik yang di luar takaran itu menjadikan orientasi bisnisnya melemah, dan tentu saja tidak dapat diharapkan kinerjanya.

Sebagai Penangkal 

BUMN yang berjumlah 139 buah, serta anak perusahaan dan cucu perusahaan yang kalau ditotal bisa lebih dari 600 unit, tentu membutuhkan pengelolaan lebih sistematik, sekaligus membangun benteng terhadap intervensi politik. Dan wadah itu adalah holding company.

Sebenarnya bentuk holding company bagi BUMN di negara kita bukanlah sesuatu yang baru. BPIS misalnya. Namun karena muatan politisnya yang tinggi, bahkan untuk kendaraan politik partai yang berkuasa, perlu dipertanyakan apakah dalam realitasnya berjalan sebagaimana seharusnya sebuah holding company beroperasi. Demikian pula kegagalan PUSRI maupun Semen Gresik patut dievaluasi dan menjadi pelajaran berharga.

Keinginan membentuk holding memang bukan keinginan baru. Konsep holding pun juga sudah disusun. Tetapi kenyataan “holdingisasi” BUMN yang sudah menjadi wacana sejak dekade 90-an tak juga terealisir sampai lebih dari sepuluh tahun kemudian. Beberapa di antaranya bahkan menuai kegagalan. Tampaknya perlu mengevaluasi konsep holding yang telah disusun, apakah sudah memperhitungkan realitas sosial, politik dan ekonomi di Indonesia.

Temasek Holdings 

Kita memang harus belajar dari orang lain, termasuk tetangga kita. Tetapi belajar bukan berarti menjiplak. Coba kita tengok Temasek (Singapura) yang menjalankan strategi bisnisnya “keluar” dengan melakukan investasi pada perusahaan-perusahaan potensial di tingkat regional maupun global, dan kemudian mengembangkannya. Artinya orientasinya murni sebagai pencari laba (economic animal) dan sangat outward looking.
Sementara BUMN kita lebih disibukkan dengan urusan ke dalam dan tidak bisa jika semata-mata hanya mencari untung, dan meninggalkan fungsi sosialnya. Akar historis, visi dan misi yang diemban Temasek tentu akan berbeda dengan calon holding BUMN kita. Hal ini memang layak untuk dicermati, kita tidak dapat serta-merta menjiplak kesuksesan mereka.

Akar historis BUMN kita tidak terlepas dari Pasal 33 UUD, yang sebenarnya bukan hal yang aneh dalam konsep negara kesejahteraan (welfare state). BUMN masih dianggap sebagai tangan negara untuk membantu menciptakan kesejahteraan rakyat. Porsi public social obligation yang dibebankan negara kepada sebagian BUMN cukup besar dan mempunyai pengaruh cukup signifikan terhadap orientasi bisnisnya.

Dalam pengorganisasiannya, Temasek Holdings terdiri dari tiga kekuatan pendorong, yaitu pengembangan strategis, pengembangan perusahaan, dan manajemen sumber daya kapital.

Kebanyakan investasi yang dilakukan oleh Temasek Holdings berfokus pada perusahaan-perusahaan di Kawasan Asia. Hal ini berdasarkan pertimbangan semakin meningkatnya pertumbuhan ekonomi di kawasan ini, yang dimotori Tiongkok dan India.

Temasek Holdings memfokuskan diri untuk berinvestasi pada perusahaan-perusahaan dalam sektor-sektor yang berkorelasi dengan transformasi ekonomi yang sedang terjadi di suatu negara seperti keuangan, energi, dan infrastruktur. Orientasi investasi “keluar” ini jelas sangat berbeda dengan BUMN kita. Jika BUMN kita juga rajin berinvestasi di luar negeri, bagaimana dengan negara kita yang justru sangat lapar investasi?

Barangkali yang dapat dijadikan pelajaran bagi BUMN kita adalah pengembangan strategis. Temasek Holdings mencetak perusahaan sukses dengan cara restrukturisasi, divestasi, atau investasi pada perusahaan-perusahaan yang sahamnya mereka miliki. Sebagai pemegang saham, Temasek Holdings secara teratur memantau kinerja portofolio perusahaan dan investasi yang dimilikinya, namun tidak memberikan arahan keputusan-keputusan yang sifatnya operasional dan komersial dari portofolio perusahaan yang dipegangnya, kecuali terhadap hal-hal yang memang memerlukan persetujuan dari pemegang saham, dalam hal ini adalah Temasek Holdings.

Jika ini diterapkan dalam pola holding company di BUMN kita, intervensi politik akan berkurang drastis dan pertimbangan bisnis yang rasional mengemuka. Kemungkinan intervensi politik akan masuk melalui “BUMN holding”, tetapi jika dipastikan bahwa holding tidak “masuk” kepada keputusan operasional dan komersial, akan menjadi tanggul bagi intervensi poltik.

Bagaimana Temasek Holdings menetapkan dan mendorong tercapainya standar kinerja yang tinggi di antara perusahaan-perusahaan yang menjadi portofolionya? Mereka menempatkan orang yang tepat untuk duduk di jajaran direksi. Jajaran direksi inilah yang kemudian bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta memberikan arahan strategis kepada tim manajemen di bawahnya.

Mereka berperan sebagai katalis strategis serta bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan yang terdapat dalam portofolionya untuk mencari peluang pengembangan strategis. Ini mencakup peluang bagi merger dan akuisisi, investasi baru, serta dilusi terhadap kepemilikan saham suatu perusahaan. Barangkali peran holding BUMN kita memiliki peran sepertti ini: menempatkan orang yang tepat, menciptakan sinergi di antara perusahaan yang berada dalam portofolionya untuk meraup peluang baru dan jika perlu melakukan merger dan akuisisi, investasi baru maupun dilusi.

Langkah Temasek Holdings dalam kurun waktu 1980-an dan 1990-an, yang melepas perusahaan-perusahaan yang dianggap tidak strategis layak diikuti jejaknya. Tujuan utamanya adalah mengembangkan marketisasi serta memberikan peluang bagi partisipasi yang lebih luas kepada pihak swasta dalam perekonomian Singapura. Perusahaan negara yang diprivatisasi ini kemudian dikenal dengan istilah Government-Linked Company (GLC) karena negara masih mempertahankan pengaruh yang signifikan terhadap kontrol manajemen.

Khazanah Nasional 

Jika kita menengok Khazanah Nasional, holding company milik Pemerintah Malaysia ini memiliki strategi serupa, walaupun tidak seagresif Temasek dalam berinvestasi di luar negeri. Seperti halnya Temasek, Khazanah yang di antaranya masuk ke Bank Lippo dan Excelcomindo, tidak terlibat secara langsung dalam perusahaan-perusahaan yang menjadi portofolionya.

Mirip Temasek, Khazanah berusaha menciptakan kepemimpinan yang kuat dan kapabel pada setiap perusahaan yang menjadi portofolionya. Yang juga menjadi perhatian Khazanah adalah memastikan berfungsinya dengan baik sistem dan kontrol yang telah dirancang.

Dari negara tetangga ini kita mendapat pelajaran betapa pentingnya bagi perusahaan holding untuk memberi otonomi kepada jajaran direksi, memilih orang yang tepat, mengembangkan kepemimpinan, dan memastikan berfungsinya sistem dan pengawasan. Sesuatu yang sebenarnya tidak terlalu istimewa, tetapi barangkali inilah yang “sulit” terjadi.

Satu hal yang perlu digarisbawahi adalah tata kelola (governance) antara perusahaan holding dengan perusahaan portofolionya. “Holdingisasi” tampaknya memang suatu keharusan, karena kalau dilihat aset keseluruhan BUMN kita sebenarnya lebih besar daripada milik tetangga. Yang harus diperhatikan adalah adanya perbedaan mendasar dengan mereka, sebagaian besar BUMN kita kental dengan misi sosialnya (public services obligation), yang tentu saja harus menjadi pertimbangan penting.

 

[Harian Suara Pembaruan]