• In-House Training
    JCG TRAINING SESSIONS are tailored to participants’ needs.  Topics range from organizational development to motivation.  We focus in increasing performance by engaging the participant in active discussions.  Our training provides an avenue for in-depth analysis and problem solving of various management issues.
  • Executive Assessment
    JCG ASSESSMENT CENTER helps your organization assess the right talent and potential people based on what is the most critical to your organization. More than a psychological test, assessment will unearth individual strengths and fitness for a position.
  • Executive Search
    JCG EXECUTIVE SEARCH aims to provide the highest standard in recruitment services. In matching our candidates and clients, we opt for competency and culture fitness. Part of IRC Global Executive Search Partners, we are connected in 6 continents and 70 cities worldwide.
  • Consultation
    THE JAKARTA CONSULTING GROUP aims to be the partner for Indonesian Corporation in undertaking their corporate issues. In the past 30 years, we have been trusted in supporting our clients in dealing with strategic issues, corporate culture, human resources, and as part of their Corporate turnaround partner.

Kompetisi Migas 2005

Di atas kertas penugasan pemerintah kepada Pertamina sebagai penyedia dan pendistribusi BBM akan segera berakhir, tepatnya pada akhir tahun 2005 mendatang. Semua bisnis BBM akan disesuaikan dengan mekanisme pasar yang dikendalikan dan diatur oleh Badan Pengatur Hilir (BPH) Migas Pemerintah. Badan Pengatur Migas ini telah terbentuk melalui Peraturan Pemerintah (PP) No. 67 Tahun 2002 dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden.

Selama ini Pertamina merupakan institusi nasional yang bertanggungjawab untuk menjamin pasokan BBM di Indonesia. Pertamina tidak mendapatkan keuntungan dari pendistribusian ini, tetapi mendapatkan fee. Memang PERTAMINA selama ini bukanlah entitas bisnis murni. Tujuan awal didirikannya Pertamina adalah untuk membangun dan melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi, serta panas bumi dalam arti seluas-luasnya untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat dan negara serta menciptakan ketahanan nasional sesuai UU No.8 Tahun 1971. Konsep ini tidak terlepas dari konsep negara kita sebagai negara kesejahteraan (welfare state) seperti digariskan UUD kita.

Dalam konteks negara kesejahteraan ini PERTAMINA adalah tangan negara untuk memberi layanan, khusunya dalam bidang migas kepada warganya, serta menguasai bidang-bidang energi yang berkaitan dengan hajat hidup khalayak (public utilities). Kewajiban yang berkaitan dengan layanan publik (PSOs, public service obligation) inilah yang menyebabkan PERTAMINA tidak dapat diberlakukan sebagai entitas bisnis.

Dengan berlakunya Undang-Undang No.22 Tahun 2001, sejak tahun 2003 Pertamina berubah menjadi entitas bisnis murni dengan bentuk persero holding company. Diharapkan memberi kesempatan bagi Pertamina untuk menjadi entitas bisnis. Harga BBM dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme persaingan usaha yang sehat dan wajar.

Yang menjadi pertanyaan akankah hal ini terlaksana dengan mulus, dan PERTAMINA tidak terbebani oleh PSOs, yang berujung kepada perlakuan tidak adil dalam suatu persaingan bebas? Langkah yang tidak boleh terlewatkan adalah mengindentifikasi PSOs serta menilai seberapa besar dampaknya terhadap kinerja keuangan. Kemudian memisahkan PSOs dari aktivitas komersialnya, serta mendefinisikan aturan-aturan PSOs ini ke dalam PT. PERTAMINA yang baru. Langkah ini harus dilakukan dengan hati-hati, dan jangan sampai PSOs ini hilang bersamaan dengan berubahnya PERTAMINA menjadi entitas bisnis, tetapi juga tidak boleh membebani PERTAMINA.

Meskipun UU tersebut sudah dikeluarkan, namun penerapannya baru akan terealisasikan pada tanggal 23 November 2005. Dampak dari liberalisasi migas ini selain memberi kesempatan, juga memberikan tantangan bagi Pertamina, bersamaan masuknya para pesaing asing maupun lokal.

Caltex, Mobil Oil, Shell, Exxon, Total dikabarkan telah mengambil ancang-ancang untuk memasuki pasar nasional. Sebagian dari mereka bahkan sudah melakukan pembebasan lahan bagi tempat penyimpanan BBM. Sebagian lagi telah menawarkan kerjasama dengan para pemilik SPBU untuk menjual BBM produksinya. Bahkan sejak pertengahan tahun 1997 Caltex telah memasang ratusan billboard logonya ditempat-tempat yang strategis dalam rangka meningkatkan brand awareness-nya di Indonesia. Caltex juga telah melakukan berbagai penelitian mengenai usaha SPBU sebagai langkah antisipasi diizinkannya perusahaan swasta untuk beroperasi di sektor hilir secara penuh.

 

Transformasi Bisnis

Perubahan sosial, politik, regulasi dan peta persaingan telah mengantarkan PERTAMINA masuk ke dalam satu pilihan tunggal: berubah. Proses perubahan yang diperlukan harus bersifat menyeluruh dan berkesinambungan yang terangkum dalam transformasi bisnis. Aspek yang disentuh mulai dari perubahan pola berpikirnya, strateginya, sampai merasuk kepada budaya perusahaan dan kemampuan organisasi.

Visioning, strategic repositioning dan corporate strategy development merupakan tiga hal utama yang mesti dipertimbangkan. Dalam visioning dikaji ulang relevansi visi berdasarkan situasi saat ini dan mendatang? Lantas berdasarkan visi yang telah dikaji ulang ini, perlu diadakan reposisi agar daya saingnya lebih tajam. Berdasarkan visi dan posisi yang baru ini, dikembangkanlah strategi korporat.

Berikutnya adalah meningkatkan kompetensi organisasi, diantaranya dengan membangun sistem organisasi, serta budaya perusahaan yang menunjang visi, posisi dan strategi baru yang telah ditetapkan. Tentu peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia perlu mendapat perhatian yang serius. Kesemuanya bermuara pada peningkatan nilai (value enhancement).

Dalam implementasinya, ketika melakukan visioning dan repositioning diterapkan scenario planning. Tujuannya untuk mengindentifikasikan segala kemungkinan yang dapat terjadi di masa depan. Sehingga kebijakan-kebijakan bisnis dan operasional dapat ditetapkan secara dini dan akurat. Isu-isu strategis yang akan dihadapi dianalisa. Kemudian digambar-lah skenario masa depan yang paling tepat bagi perusahaan. Dari skenario idaman inilah yang dijabarkan menjadi Visi, Misi, Values, Strategi, planning serta road map yang dilengkapi dengan target-target pencapaian (milestones).

Sebagai upaya meningkatkan kemampuan organisasi, perlu diperhatikan business plan dengan ukuran kinerja yang jelas dan menantang yang dapat membantu mengubah strategi menjadi kenyataan, serta keselarasan yang kuat antara korporat dan unit-unit bisnis Dan yang tak boleh dilewatkan adalah bagaimana menerapkan good corporate governance..

Pada galibnya good corporate governance mengarahkan perhatian pada peningkatan kinerja korporasi (corporate performance) melalui supervisi dan monitoring kinerja manajemen, sekaligus memastikan akuntabilitas manajemen kepada pemegang saham dan stakeholders lain.

Penunjang lain yang penting adalah masalah etika. Iklim Etika mutlak harus hadir dalam kehidupan organisasi. Sehingga terdapat kumpulan pengertian tentang perilaku apa yang benar, dan tersedia mekanisme yang memungkinkan permasalahan mengenai etika dapat diatasi. Terdapat tiga faktor utama yang memungkinkan terciptanya iklim etika dalam organisasi. Pertama, keberadaan budaya perusahaan secara yang kuat dan menunjang tumbuhnya perlaku etis. Kedua, terbangunnya suatu kondisi organisasi berdasarkan saling percaya (trust-based organisation). Ketiga, terbentuknya manajemen hubungan antar pegawai (employee relationship management).

Dalam upaya pengembangan sumberdaya manusia perlu diterapkan konsep manajemen sumberdaya manusia yang terintegrasi dan alignment dengan strategi perusahaan. Kaji ulang sistem sumberdaya manusia perlu dilakukan secara terintegrasi mulai dari manpower planning, rekrutmen, pelatihan dan pengembangan karir, sistem penilaian kinerja, kompensasi, sampai dengan rencana redeployment.

Pemantapan budaya perusahaan merupakan faktor yang sangat penting karena budaya menjadi isi, jiwa dan perilaku anggota organisasi. Proses transformasi organisasi dan semua proses perubahan dalam organisasi harus dilandasi oleh perubahan nilai, norma, sikap dan perilaku anggota organisasi, agar meresap ke dalam sanubari dan tidak hanya berada di permukaan (pseudo-change).

Tahap akhir transformasi bisnis adalah tahap pencapaian sasaran dan penciptaan nilai. Dalam tahap ini diperlukan pelaksanaan operasi yang mengikuti standard operating procedures (SOP) yang baku dan diterapkan secara konsisten, aplikasi manajemen mutu terpadu, manajemen kontrol biaya, dan akuntabilitas. Sebagai tolok ukur keberhasilan dapat dipergunakan JCG Transformational Scorecard, yang terdiri dari lima kelompok tolok ukur, yaitu: ukuran kinerja finansial, tingkat kepuasan pelanggan, kinerja sumberdaya manusia dan kemampuan belajar, kinerja kesisteman organisasi, dan kinerja operasional.

Pelaksanaan transformasi bisnis secara fundamental, utuh dan berkesinambungan memperoleh banyak manfaat, antara lain: perusahaan dapat memfokuskan diri kepada bidang bisnis yang lebih menjanjikan (business repositioning), menciptakan daya saing, meningkatkan kemampuan organisasi agar dapat memiliki daya dukung yang lebih kuat, menciptakan nilai dan penghasilan finansial yang lebih besar, serta berpeluang lebih besar menjadi world class company.

 

[Majalah Eksekutif]